家族企業是我國民營企業中不可忽視的壹股力量，對於數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業來講，他們不僅規模小而且大多處於由誕生期向學步期的過度階段。但中國的許多家族企業的“家長”往往素質不是很高。第壹代老板靠膽子，第二代老板靠機遇，第三代老板靠團隊，第四代老板靠腦子。
對於目前企業對“家長”的要求越來越高的現狀，家族企業老板必定要調整、鞏固、充實、提高，以此來提升其管理能力。只有通過先進行管理手段和模式，家族管理模式才才能以最小的成本、最高的效率來解決壹些實質問題。
當前市場競爭激烈、企業成長速度很快,如果家族企業的“家長”跟不上企業發展需要，對決策與投資及企業發展很不利，對企業形成巨大風險，企業的管理無缺乏競爭力。所以，加強“家長”的管理教育，提高經營管理能力迫在眉睫。
2、建立健全企業的人力資源管理系統
壹位家族式企業的老板說道：“即使我的企業壹夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那麽幾年之後，我還將是這個行業內的翹楚！”其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業與企業之間的競爭不是產品，也不是價格，最根本的競爭是在於人才資源的競爭與管理。
家族企業要發展壯大，就要拓寬選才視野，面向社會，招賢納士，建立並健全人力資源管理體系。老板要解放思想，相信身邊的人，不斷的給別人機會，合理放權。同時老板要來言行壹致，以德管人，用德來影響員工。家族企業老板要從戰略上去考慮人力資源的管理，把人力資源看作企業的頭等大事來抓，壹開始由老板親自掛帥來抓，理順以後交給人力資源部門來管，但自己還要不斷過問。要設立壹個能力很強的人力資源總監，並充分給人力資源總監授權。制定出公司的人力資源管理戰略，公司的所有人才的引進和崗位的配置都要從戰略角度去考慮。
3、完善企業制度創新進行科學管理
許多家族企業的規章制度被稱為是“貼在墻上的啞巴”。這也就是說，這些規章制度只是簡單的貼上去讓人去看，卻很少執行甚至沒有執行的。另壹方面嚴格來講只是約束非家族成員的“外人”的，卻家族企業的“成員”並不適用，制度與管理的滯後就大大阻礙了家族企業的發展壯大。
加快制度創新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是壹種徹底的改變方式，將家族化管理變為公司制、股份制，不停留在“壹言堂”的階段，進入群體決策的階段。
家族企業聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優秀企業家成為公司的經理層。強化制度建設與落實,完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度，進行管理優化和管理創新。在充分分析企業自身特征和外部環境的基礎上選擇符合自己實際情況的發展戰略和管理目標才是明智的選擇。
4、構築切合實際的企業文化
家族企業中的家族成員是企業的元老重臣，往往自恃對企業發展有功，看不起外來人才，不服外來人才的管理，規章制度往往對他們不起作用。
同時，外來人才對企業的文化也有壹個認知的過程。因此，外來人才很容易與家族成員發生磨擦，其先進的經營管理理念也難以實現。家族企業創建以企業價值觀為核心的企業意識，讓所有成員認同並忠誠於企業的核心價值觀，充分發揮企業文化的力量來管理員工。企業老板要協調企業老臣與外來人才的關系，這些人才對於壹個快速成長中的企業來說，是壹種非常重要的穩定力量，用企業文化來同化內外人才，形成合力。
萬向集團的老板魯冠球在談到他的企業文化中的用人原則時指出，對有德有才者要重用；對無才無德者，要讓其自食其力；對有德無才者，要發揮他們的積極性；對有才無德者，堅決不用，萬向集團能夠三十年保持長盛不衰，它的企業文化起著重要作用。
家族式企業文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。
5、優化股權結構突破“股權瓶頸”
家族式企業不應再延續壹人說了算的局面，要跳出這個怪圈，“家長”突破傳統管理思維或引進“空降兵”來管理才會有更好出路。這就需要分散股權，可家族式企業的股權結構多不合理，企業股權往往集中在少數幾個創業者手中。
如果股權過分集中，往往又造成企業壹個人或幾個人說了算，不利於企業決策管理的民主化和科學化，不利於建立廣大職工尤其是高層管理人員利益與企業利益的聯動機制。即使企業聘請了職業經理人來管理企業，由於他們不持有企業的股份，其經營行為可能出現短期化。