當前，在金融體制改革不斷深入的背景下，國有商業銀行上市步伐明顯加快，繼中國建設銀行成功在香港聯合交易所掛牌上市後，中國銀行和中國工商銀行也在選擇合適的時機和地點公開上市。通過股改上市引入境外戰略投資者，國有商業銀行初步實現了股權多元化，規範和改善了公司治理結構，市場化程度有了較大的提高。但是，在海外掛牌上市的國有商業銀行將面臨更為嚴格的國際監管標準要求，同時，基於境內外投資者的要求，也必須具備與市場規模相適應的基礎管理能力和風險管理水平。傳統的“以規模效益為中心”的管理模式顯然已經不能適應新的競爭環境，切實轉變經營管理理念成為國有商業銀行上市後尋求持續發展的必然選擇。 從規模效益管理轉變為價值管理 深化價值管理是上市銀行持續發展的必然選擇 在計劃經濟條件下，國有商業銀行的信用依托在國家信用基礎之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強調“做大規模”、“效益立行”，而過度的規模擴張導致銀行自身產生大量的不良資產。這種非理性經營的慘痛教訓讓我們清醒地認識到：“大發展—大不良—大剝離”的經營方式不僅違背了商業銀行的經營規律，而且嚴重影響了銀行的持續發展。 在社會主義市場經濟條件下，特別是對於公開上市的商業銀行而言，面對的第壹個挑戰就是海內外市場提出的資本回報要求，即實現股東價值的最大化。為此，上市商業銀行要逐步將價值管理的理念引入到經營管理當中，轉變原有的經營理念，優化原有的管理模式，通過對價值的管理實現業務長期持續的有效發展。 價值管理強調業務發展與風險控制的有機協調 上市企業的價值可以通俗地理解為支撐企業股票價格(或稱股票市值)的價值。價值管理的目標就是要通過價值管理手段，實現上市企業市值最大化，進而實現股東價值(即資本回報)的最大化。但是，由於銀行業務的風險具有隱蔽性、長期性等特征，因此資本回報不僅僅簡單地表現為通過會計核算體現的銀行盈利，更主要的是衡量經過風險因素調整後的經濟資本回報率(RAROC)和經濟價值增加值(EVA)等新的指標，是建立在風險控制、持續發展等長期行為基礎上的企業價值的增加。利潤的實現並不意味著企業價值必定增加，上市銀行的整體價值，並不僅僅基於已經獲得的市場份額和已經實現的利潤，而是基於與適度風險相匹配的，即剔除風險因素後的真實盈利水平。 價值管理的核心就是強調業務發展與風險控制的有機協調，實現業務組合風險與收益的匹配。壹方面，價值管理強調控制風險，要求通過提升風險管理水平，保證各項業務的發展都有充足的經濟資本可以覆蓋風險。另壹方面，價值管理又是促進業務發展的基礎。價值管理不是單純地排斥風險，而是排斥以過度風險為代價的“非健康”發展。只有銀行的各項戰略決策、發展措施、績效考核等多方面經營管理都將價值管理作為重要的標準依據，銀行才能實現健康的、可持續的發展。 上市銀行要運用價值管理理念指導經營管理實踐 價值管理是壹項復雜的系統工程，涉及企業經營管理的各個環節。作為掛牌上市後的國有商業銀行，實現價值管理要重點從以下方面入手： 切實保證資產質量的真實性。銀行上市後，各方面對資產質量的監管都更加嚴格，任何資產質量的變化都將被真實披露，並直接體現為風險與收益的調整。可以說，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質量和減值準備增減的影響，資產質量的真實性直接影響到銀行經營的安全性、盈利的真實性和在市場上的信譽，進而影響到銀行的市場價值。無論從滿足日益嚴格的監管要求還是從促進銀行穩健發展和良性運作的角度，都需要上市銀行在夯實資產質量方面下功夫。在這方面，中國銀行已經推行DCF(貼現現金流)和MM(遷移模型)方法計提減值準備，從而更加準確地反映資產的價值。 促進資本配置的不斷優化。上市後的商業銀行要以實現價值最大化為導向，兼顧短期效益與長期戰略目標，將有限的經濟資本在各類風險、各個層面和各種業務之間進行合理分配，有效引導業務發展方向，實現最優化的收益風險組合，實現銀行價值的增值。同時，通過逐步建立以EVA為核心的績效考核和薪酬分配體制，將價值管理的理念深入到基層，引導基層將價值實現作為各項具體業務決策的依據，並以此衡量業務的風險與收益是否匹配，在業務取舍、產品定價等方面都作出正確的選擇。 樹立“以客戶為中心”的經營管理理念，為客戶創造價值 “以客戶為中心”是現代商業銀行客戶關系管理的必然趨勢 提供有價值的金融產品和服務是連接商業銀行和客戶的重要紐帶，也是實現銀行企業價值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識的提高，越來越多的客戶已不滿足於通過銀行辦理簡單的金融業務，而是希望通過銀行的專業服務真正實現自身價值的增值。特別是由於中高端客戶業務規模大、議價能力強，大大壓縮了銀行基礎性業務的盈利空間。面對這種情況，銀行要註意捕捉不同重點客戶的新需求，通過業務和產品創新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠度。不僅要滿足客戶的現實需求，更要挖掘和發現潛在的客戶需求、引導客戶創造新需求，在實現客戶價值的同時使銀行價值得到提高。 “以客戶為中心”是相對於傳統的“以產品為中心”的服務方式而言的，改變了過去“銀行先有產品，再向客戶銷售”的模式，而變成“市場和客戶需要什麽產品和服務，銀行就設計和提供什麽產品和服務”。“以客戶為中心”體現了現代化金融服務的必然要求，體現了壹種經營理念的轉變，即面向市場，以市場化運作方式來管理客戶關系，通過有效的分層管理，發現優質客戶，爭取優質客戶，培育優質客戶，並根據客戶的不同需求提供多樣化的服務。 以客戶需求為導向持續創新，為客戶創造價值 “以客戶為中心”要求商業銀行在全面研究和分析客戶現實和潛在需求的基礎上，確定銀行市場定位、客戶結構，不斷優化業務流程和管理模式，在業務流程設計、產品開發、渠道建設、櫃面服務等各個環節都充分考慮並滿足客戶不同的、多層次的金融服務需求，大力加強原始創新能力和集成創新能力，在實現客戶價值提升的同時促進銀行自身的可持續發展。 加強金融服務開發與產品設計。客戶融資方式多元化和經營方式的變化對銀行服務提出了更高的要求。因此，在細分市場和客戶群體的基礎上，根據客戶群體的喜好和需求有針對性地研發產品和服務組合是上市銀行實現“以客戶為中心”的核心。在此基礎上，壹家優秀的商業銀行還要領先於客戶的短期需求，充分發揮“金融專家”的技術優勢，設計開發出能夠為客戶帶來更大價值的金融產品，開發和引導客戶需求並最終使客戶獲益。針對集團客戶財務集中管理需求而推出的資金歸集和現金管理業務，針對[1]
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