在分組沙龍討論環節中，長安馬自達銷售分公司執行副總經理吳旭曦先生作為“保客怎麽做，遇到了什麽問題”話題組代表，分享了他的觀點與長安馬自達的經驗。
實際上，當中國車市告別高速增長，進入存量市場競爭的時代，保有用戶的運營和維系，對於車企有著比以往更為重要的價值和意義。服務體驗的加強、用戶運營體系的建立，也成為了很多車企都在嘗試和推進的工作。
然而，中國市場的成熟度尚不高，用戶的品牌忠誠度也仍待培育，這樣的背景下，保客應該怎樣做？車企在嘗試的過程中又遇到了哪些困難？在有限的資源和預算下，應該如何平衡“保客”和“拉新”的關系？
吳旭曦認為，在現階段，車企如果要完善保客的價值鏈，必須解決三大問題。
第壹，與傳統營銷模式之間的平衡問題。傳統車企的營銷模式已經維持多年，和造車新勢力可以直達客戶與用戶的營銷方式不同，傳統車企與客戶之前的觸點幾乎僅有經銷商壹種渠道，所以更多需要通過經銷商向客戶傳達信息。但這個過程勢必會伴隨著主機廠保客營銷價值的衰減，畢竟傳統的經銷商渠道必須以服務產生價值、創造效益。“這也是為什麽很多車企現在想做自己的數字化營銷平臺，都想打造壹個直達客戶的平臺。”吳旭曦說。
第二，組織架構不完整的問題。吳旭曦分析，現在很多車企的銷售公司都設立了客服部門，但是他們更多是面向客戶投訴，解決終端已經產生的問題，甚至於現在很多車企的呼叫中心還是采用外包的形式。換句話說，就是缺少專業的保客部門，不僅僅解決客戶投訴，更將用戶與經銷商的痛點相結合，系統化、流程化地提升用戶體驗和經銷商處理效率，這將是壹個巨大的工程，所以，將來這壹塊可能需要壹個龐大的團隊來運營。
第三，成本問題。和很多造車新勢力相比，傳統主機廠的經營模式決定了他們必須更多使用渠道分銷，他們必須考慮渠道的收益和利潤。而造車新勢力往往可以把渠道鏈條縮到最短。因此對傳統主機廠來說，他們面臨著艱巨的成本壓縮問題，如何在將渠道成本縮小的同時保證營銷的效果與價值，是他們亟待解決的重要課題。