問題二：項目成本的管理分析 1.工程項目成本管理 隨著市場經濟體制的建立和完善，市場競爭亦日趨激烈，廣電網絡公司的利潤空間也越來越小。網絡建設項目、工程建設項目、幹線維護等項目的建設都需花費公司大量的資金。公司能否在競爭中立於不敗之地，關鍵在於公司能否為業主提供質量高、工期短、造價低的項目產品，而公司能否獲得較大的經濟利益，關鍵在於有無有效的成本控制手段。公司間的競爭實質上就是成本競爭，項目管理作為成本責任管理中心的壹環，是公司能否取得效益的根本環節。因此，對項目成本的管理控制便是公司降低成本的關鍵節點。只有及時、準確、有效地做好工程項目成本控制，才能實現項目盈利最大化和成本最小化的目標，從而使公司獲得可持續發展的源動力。2、目前工程項目成本管理存在的問題2.1對工程項目成本管理認識上存在誤區。工程項目成本管理是壹個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經理壹提到成本管理就認為只是財務人員的事，簡單地將項目成本管理的責任歸於項目成本管理主管或財務人員。結果，工程技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰，然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然增加質量成本。2.2成本預算編制不科學，缺乏可操作的控制依據。產品成本的控制要依據壹定的標準來進行，工程項目作為施工企業的產品，由於其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本，控制依據十分關鍵。工程項目成本管理與壹般產品成本管理的根本區別在於，它的目標成本管理是壹次性行為，它管理的對象只有壹個工程項目，隨著這個項目的完工而結束其歷史使命，不管該工程項目的目標成本是否合理僅在此壹舉，再無回旋的余地。因此可見，編制成本預算，制定出合理的成本控制目標是關鍵。2.3忽視質量成本和工期成本管理與控制。質量成本是指為了確保滿意的質量而發生的壹切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統壹關系，習慣於強調工程質量，而對工程成本重視不夠。工期成本是指為實現工期目標或合同規定的工期而采取相應措施所發生的壹切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之壹，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。2.4施工企業忽視材料成本管理。依據施工企業的經驗數據，材料成本(施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等費用)約占整個工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本對工程成本的降低至關重要。然而，在材料管理中存在許多問題，主要表現在缺乏詳細的材料成本預算和控制分析，對材料成本的會計核算和內部審計不健全、不完善，造成材料購進、使用、庫存賬實不符等。3、改善工程項目成本管理的對策3.1科學編制成本預算，落實目標成本。實行成本管理的關鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據優化後實施的施工方案和合理現場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數量和測算費用標準。特別要註意......>>
問題三：該如何進行項目管理的成本分析 1、科學編制成本預算，落實目標成本。
實行成本管理的關鍵是科學合理地編制工程項目的成本預算，以便既能有效地控制成本費用，又能保護好員工的積極性。預算成本的編制原則是根據優化後實施的施工方案和合理現場布局的勞動組織及機具配套，確定工程數量和測算費用標準。特別要註意的是單項工程項目的計量方式、計量標準、費用構成的規範和統壹。項目部的間接費用按全額控制的要求，根據測定的產值比例計算並下達給各業務部門進行控制。工程項目成本包括直接成本和間接成本，要分別將直接成本和間接成本層層分解，量化到管理和施工的每壹環節，使施工過程中每壹崗位的成本責任清晰，利益明確，從而使成本管理全額量化。直接成本的控制是降低成本的關鍵，直接成本應從人工、材料和機械三個方面加強控制，按核定的成本計劃落實到各個部門和員工的頭上。間接成本的支出與施工雖無直接關系，但管理人員減少，各項間接費用壓縮，也可以降低項目的總體管理成本。
2、在質量成本和工期成本管理上要效益。
正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失、預防費用和檢驗費用之間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求的前提下，加強控制，盡可能的降低工程成本，每道工序要嚴格按照質量規範的要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：壹方面是項目經理部為了保證在合同確定的工期內完工而采取措施的費用;另壹方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由於施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，由此所引起的工期費用，可稱其工期損失。企業必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期、趕進度，造成項目成本增加，導致項目虧損。
3、加強對材料的管理。
材料采購成本是材料成本管理中最重要的壹關。施工企業應當按照規定，對鋼材、水泥、木材、砂、石、瀝青等主要材料和其他壹些批量大、價值高的物資的采購應實行招投標采購，通過供應商的相互競爭，從而大大降低材料成本。要建立材料驗收及出入庫控制的嚴格程序和手續。每次驗收都應由兩人以上***同進行，應廣泛采用電子磅秤計量，摒棄手工開票;嚴格材料出入庫手續，實行崗位分離，互相牽制。對包工不包料的工程，材料的出入庫要嚴格辦理手續，按實際用量出庫，防止承包人損失浪費。加強對庫存材料的核算檢查，對各種材料應設置“庫存材料”進行明細核算，每筆賬務處理都要有完整、齊全、合理的單據，定時進行實物盤點，做到賬實相符。
4、建立規範的責權利相結合的成本管理模式。
分清管理層次，明確考核指標。由於施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業壹般實行企業對工程項目的垂直管理，即企業管理工程項目經理部;較大些的企業大多數實行分公司對工程項目的垂直管理。在責權利明確的基礎上，為了調動各責任者的積極性，還要結合成本分析，對各個階段進行考核。企業應結合管理特點對工程項目考核的時間、設定方法做出規定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能局限於報表中的數據，還要結合成本分析資料、成本管理和施工生產的實際情況做出正確評價，以對下壹階段的工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束後，應及時對責任者進行最終考核，對各階段考核出現的偏差進行修正。在考核的基礎上對任務完成較好者給予......>>
問題四：包工程虧了，結算的時候怎麽找項目部補償 您是做的項目部下的勞務分包吧？
可以根據實際的工程量，和材料單價，人工費，等，做壹個工程決算，向項目部申請款項。
問題五：工程項目中中標後，發現原定單價施工出來是虧本的，需要總包提高報價，這樣的報告應該怎麽寫呢？ 5分 推薦工程建築律師： 土地開發 合同建房 招標投標 房地產項目> 在該案例中，當地法規要求承包商在投標時列明分包商。任何壹個分包商是承擔工程項目2%或者更多的制造或安裝任務。承包商沒有列明從事鋼結構的分包商，而是自己填寫了該項目的報價。中標後，該承包商將鋼結構項目分包出去。這為承包商節省了壹筆費用。 法院認為，如果承包商在投標的時候就列明鋼結構分包商，那麽他的報價還會更低壹些，同時業主也會以更低的價格簽定合同。承包商額外節省的費用是因為沒有列明分包商而取得的，該筆費用本應是業主應該節省的。
問題六：中標後原材料價格上漲 項目預算產生虧損 怎麽辦 壹是想辦法與供應商談判，盡量壓低價格，降低成本；
二是向業主申請補差，但應提供合理的理由與證據；
三是向上級匯報實際情況，由上級確認項目繼續執行還是不執行。
問題七：如何進行工程項目經濟活動分析 摘要：工程項目是施工企業的“窗口”、生產和管理的基點、經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。當前施工企業工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應形勢發展的需要。本文結合近些年來公司總經理及工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的壹些認識，***同探討。關鍵詞：施工企業；項目管理工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。本文結合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談談自己的壹些認識，***同探討。1、要把選準項目經理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在30個以上。在工程項目規模基本相同的情況下，為什麽有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決於項目管理，取決於項目經理和項目管理層的素質。首先，要按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘壹格，唯才是舉，量德而用。其次，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理後備人選的培養和作風建設，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，並不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。第三，要堅持精幹高效，結構合理、“壹崗多責、壹專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。2、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第壹道關口。為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：壹是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第壹道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。3、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，並定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。4、要把加強外帶勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：規範使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，註重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議......>>