20世紀80年代以前，企業通用的創新模式是“封閉式創新”。該觀念指出，成功的創新需要企業強有力的控制，企業必須自己研發技術並生產、銷售產品，企業還必須提供售後服務、財務支持。換言之，要想有所作為，企業必須事無巨細、樣樣精通，從設備、材料、產品設計與制造，直到銷售、服務和技術支持，事事都要親力親為。壹個典型例子就是施樂公司在早期為了使其復印機更好用，甚至自己生產專用的復印紙張。
封閉式創新的實質是封閉的資金供給與有限研發力量的結合，其目的是保證技術保密、獨享和壟斷（錢德勒的研究也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然壟斷和規模經濟中的重要作用），其直接結果是大企業的中央研究機構（如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）壟斷了行業的大部分創新活動，如1946年美國大企業所獲專利占到美國專利總數的64%。
封閉式創新模式過分強化和控制自我研究功能，結果意味著：①那些無力承擔高額研發投入的企業將處於競爭劣勢；②大量的技術因過度開發或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；③企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨幹力量離職出走、另立門戶；④企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致“閉門造車”；⑤因局限於既有的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變化與新興的市場。封閉式創新極其容易導致“矽谷悖論”：最善於進行技術創新的企業往往也是最不善於從中贏利的企業。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創新對企業的傷害，其研究人員的大多數創新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻，但是並沒有為施樂的復印機業務帶來好處，施樂“副產品”的市場應用甚至超過了主營產品。因此，我們可以用壹個“漏鬥”來形容在封閉式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖1）。
現有市場
技術機遇
市場機遇
研究
開發
企業邊界
研究項目
封閉式創新的“漏鬥”
在知識經濟時代，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。在這種背景下，“開放式創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式。該觀念指出，企業應把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協調內部和外部的資源進行創新，不僅僅把創新的目標寄托在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合夥、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來盡快地把創新思想變為現實產品與利潤。例如，CD-R技術的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們並不需要親自生產光碟，因為光碟生產廠商每生產壹張光碟，就要支付其生產成本的32%—42%作為專利使用費，Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費電子產品的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經在有計劃地實施“技術輸出戰略”，其原因之壹是由於技術維持費用日益增加，“技術庫存已經不是財富而是包袱”。
開放式創新的最終目標是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用壹個“篩子”來形容在開放式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖2），即企業不僅自己進行創新，也充分利用外界的創新；不僅充分實現自己的創新的價值，也充分實現自己創新“副產品”的價值，這主要通過圖2中的滲出機制和途徑（包括由企業雇員創立新的企業、外部專利權轉讓或者員工離職等）實現。與圖1相比，圖2還有壹個細節，就是在封閉式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從內部出發的，這很可能出現供給與需求的偏差；而在開放式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從外部出發的，這使得“有效供給”更為可能。
外部項目 市場機遇 技術機遇 企業當前市場 技術轉讓、出售、合資、合作等 研究 開發 解決方案內部研發項目 新的市場 企業邊界 創新項目 技術許可 技術並購 風險投資
圖2 開放式創新的“篩子”