組織變革應以三大系統為解決方案。以戰略與組織效能的診斷與提升為起點，到構建企業戰略人才羅盤，勾勒戰略人才地圖，培養引領變革的領導者，完善與變革公司治理方式，基於市場競爭及薪酬策略，針對性的設計壹套符合企業實際發展的薪酬福利體系，打造戰略組織能力。
壹、進行組織效能診斷與構建
（1）. 現狀和市場環境透視。消費者和市場的需求更新換代的周期越來越短，企業更難以預測市場的喜好變化。只有對當今商業社會所呈現的特點進行透視之後，企業才能對癥下藥，探索和發現組織創新的正確方向。
（2）. 企業組織畫像診斷。掃描組織創新力“冰山”。發現企業痛點，組織創新力現狀分析，組織健康度調查
（3）. 制定創新路徑圖。回歸本質，基於企業的核心競爭力，制定敏捷創新路徑圖，打造真正的高效承諾組織
（4）. 組織力與文化。企業組織效率的提升與企業文化是息息相關的。企業在對自己的組織架構和形態進行創新變革時，除了投入時間和資金，還需加強企業文化，提高員工激勵來持續提升組織能力，加速叠代.
企業的轉型變革是組織能力與人才發展理念到實踐的過程。我們應該建立適應時代要求、與企業戰略轉型相匹配的新型組織模式和運作模式；診斷組織問題，提升組織效能，激活組織活力；培養引領企業變革的高層管理者及未來領導者。
二、優化公司治理與合夥人機制
1.優化薪酬結構設計與福利計劃。
基於市場競爭策略和薪酬策略，通過職位價值評估、薪酬結構設計、薪酬等級設計和多元化激勵手段開發，實現企業薪酬管理的外部競爭力、內部壹致性、相對公平性。
通過有針對性的調查提供專有的洞察和分析，以幫助企業做出更準確的決策
建立公司基本的職位價值序列，實現對員工薪酬期望的正向引導，達成相對公平性
通過薪酬策略與外部市場競爭策略的匹配，實現薪酬對外部優秀人才的吸引
將職位價值、員工能力、績效實現、中長期貢獻等要素與薪酬結構實現匹配，形成多元化的激勵手
2. 戰略績效管理。
（1）以績效管理為起點，結合戰略解碼，搭建以圍繞企業戰略的戰略績效管理體系為核心的人力資源發展體系，系統全面提升企業組織能力，助力企業價值持續提升。
（2）澄清發展方向以及戰略路徑，構建創新的土壤——建立支持戰略目標、具有高度明確性的組織體系
為土壤選擇合適的種子（能力）——培養和發展管理能力、建設核心人才隊伍
為土壤裏種子的生長提供養料（動力）——建立科學的激勵與考核機制
（3）績效管理作為企業成功運營重要的撬動點，牽引企業的薪酬機制，崗位培訓等，為企業的可持續快速發展提供動力
（4）對現有績效管理體系的優化是壹個長期漸進的系統工程，需要建立指標體系、考核管理體系。指標體系的建立必須與戰略解碼的過程相互聯動，通過戰略解碼，發現戰略重點、梳理核心流程、識別崗位，以上述三個內容為維度，確定績效指標
（5）通過戰略解碼，能幫助高層構建壹個有關企業戰略的對話和討論的平臺，使企業高管團隊對於企業未來的戰略發展路徑有上下壹致的認識，激發更大的動力；也是通過戰略解碼能發現企業的戰略重點，並將績效指標鎖定決定企業發展的關鍵戰略因素，聚焦能量，更好發揮績效管理的作用
（6）幫助企業掌握“基於戰略解碼，建立績效指標，從而推進績效管理” 的方法論和工具，固化成企業內部人力資源工作的常態化工作
3.合夥人機制。
通過合理有效的合夥人機制才能激活人才的潛能，改變企業現狀，讓高管從職業經理人變成合夥人，與企業***享利益，***擔風險，徹底激活企業人才價值，提升二次創業動力，助力企業將戰略轉化為現實。合夥人機制，它不是壹套單純的高管激勵措施，其將通過企業戰略價值管理，從企業價值深層驅動因素出發，基於在企業戰略基礎上建立的價值評價體系為基礎，並通過其戰略價值評價體系為激勵制度的選擇與制定提供評價框架與標準。再結合企業戰略與業務，制定多維度的合夥人激勵機制，
?三、制定戰略人才羅盤
1. 戰略人才落盤
（1）構建壹個人才戰略羅盤規劃。基於企業戰略，構建符合未來發展的人才戰略羅盤規劃。
（2）培養壹批綜合型未來領導者，形成動態流動的人才梯隊。
（3）打造壹批符合企業未來發展需要、快速勝任高層崗位要求的優秀管理者，並形成科動態流動的人才梯隊，塑造壹個文化，打造壹個平臺。
（4）打破固有管理思維的局限，整合外部專家、資深顧問、企業高管三方頂級資源，建構壹個探討企業當前及未來業務挑戰和組織管理問題的開放性平臺.
（5）探索壹種適合企業的高管人才發展的系統方法.通過主題工作坊、實踐任務、動態人才發展評估、標桿考察、內部導師使高管團隊在戰略方向、經營理念等形成統壹的語言，加強高管後備力量，形成壹種具有穿透力的人才培養品牌。
2.制定整體人才發展方案。
基於未來組織能力的要求，發現與甄別高潛人才，建立高潛人才庫，建立未來領導者的能力要求，提供高潛發展解決方案。
3. 發現與甄別未來的領導者。
4、構建未來領導者發展實施方案。
建立未來領導者的能力要求，需要分析組織未來戰略要求下的領導者的素質要求是什麽，並且需要針對不同領導者層級和崗位群族進行針對性訂制。高潛的發展有兩類人群，壹類是高潛力的骨幹員工，需要培養他們成為未來的領導者；另壹類是高潛力的管理者，需要培養他們成為未來的高管領導者。 不同目標人群的未來挑戰不同，培養重點也需要有所差異。