日本企業的經營理念凸顯了人本、質量、消費者至上、環境、 和 、全球等六大主義,這些特征造就了眾多的成功企業。以下是我為大家整理的關於日本企業成功的秘訣，歡迎閱讀!
日本企業成功的秘訣：堅守本業
全球的長壽企業在日本得到高度集中，創業超過1000年歷史的日本企業有7家，超過500年的有39家，其中寺廟建築公司?金剛組?是世界上現存最古老的的企業，創辦於公元578年，衣缽相傳至今已近四十代。
那麽，這些企業為何異乎尋常地?超長壽?當我們試圖解開背後的秘密時會發現，不管時代的風雲如何變幻，外界誘惑如何之大，清楚自身的定位和方向、踏踏實實地堅守本業可以說是企業長壽的必要條件。
金剛組曾遭遇的教訓
以金剛組為例，其成立的契機是篤信佛教的日本聖德太子(註：日本也有研究稱系虛構人物)為慶祝滅掉了廢佛派官員物部守屋，而從朝鮮半島請了三名?宮大工?(註：指專門修建神社、佛寺的工匠)興建日本第壹座官寺?四天王寺，以祈求法神四天王，庇佑佛法及信徒。其中的壹位?堂宮大工?柳重光(金剛重光)成立了金剛組，並接受聖德太子之命，從此長留在日本負責四天王寺的修護。
在此後漫長的歷史長河中，金剛組壹直以建造佛寺為主，尤其是607年建造的法隆寺是日本木造建築的巔峰之作，與四天王寺並列成為代表日本建築的兩大歷史遺產。這些精湛的建造施工 方法 壹直保留在金剛組《施工方法匯編》中，代代相傳，金剛組目前的公司顧問金剛利隆便是第39代。
在金剛組公司內部，分為畑山組、木內組、土居組、加藤組、木口組、巖崎組、北野組和羽馬組等8個組。這8個組既互相競爭、保持獨立，又密切配合、互為壹體，每個小組都會集中精力改良技藝，而接單時總部會評估各組能力，以決定由哪壹組來承辦。
這8個組組長開始做?宮大工?的年齡分別是19歲、18歲、17歲、20歲、16歲、24歲、17歲、18歲，毫無疑問，這些人才是真正的?工匠精神?的化身，他們***同組成的金剛組?匠會?無疑代表著日本寺廟建築業的最高水平。
在1400年的歷史中，金剛組亦曾面臨諸多波折。比如，日本在明治維新後曾出現反佛教運動，許多寺廟被毀;二戰時，金剛組曾靠承接制造軍用木箱艱難地熬了過來。而在1934年傳至第37代時，也曾出現後繼無人的局面，金剛家族的世襲子孫們都無意經營，家族最終不得不任命第37代嫡孫之妻挑起大梁，成為第38代傳人。
毫無疑問，繼承人選擇上的靈活性的確是金剛組永久傳承的重要 經驗 之壹。金剛組不但允許讓女性傳承，而且?選賢與能?，並不局限於采用單傳長子。若遇到後代中沒有兒子的情況，就會招進門女婿，讓其改姓以傳承衣缽。
不過，除了技術精湛、傳承靈活外，金剛組成為?超長壽企業?的最重要原因恐怕當歸結為是堅守本業。金剛組第40代堂主(相當於總裁)金剛正和曾言：?我們公司能生存這麽久其實沒有什麽秘密。正如我常說的，堅持最最基本的業務對公司來說非常重要。?在金剛正和眼中，無論經濟繁榮還是衰退，專註於自己的核心業務永遠是生存之道。
實際上，金剛組曾遭遇的最大危機便是起因於對這壹原則的背離。在日本高增長期，曾出現房地產熱，金剛組也未能抵禦住誘惑，除了建造寺廟、庭園外，開始涉足進入壹般的建築行業，在泡沫經濟破滅前憑借高質量、高價格模式獲利。
但隨著泡沫經濟崩潰，房產市場陷入低價競爭，據金剛組現任會長小川完二回憶，金剛組當時名下的房產很多都是建設成本達6億日元，但售價最多只有5億日元。資產嚴重縮水的金剛組頓時陷入債務纏身，資金周轉惡化，2006年不得不宣布清盤。
在那樣的時刻，出 手相 援的是大阪的知名建築公司?高松建設，高松建設會長高松孝育認為，?傳統悠久的東西壹旦破壞就再難復原，讓?大阪之寶金剛組崩潰將是大阪建設行業的恥辱。?在高松建設的強勢支援下，金剛組才總算完成重建。如今的金剛組已經重新回到原點，回到金剛家族家訓中的名句莫貪圖賺太多錢?，心無旁騖地專註於寺廟建設等核心業務。
堅守本業是長壽企業的***性
事實上，據長期關註百年企業的日本 財經 媒體人岸宣仁分析，長壽企業的總裁往往都是堅實、質樸、認真的人，即使在泡沫經濟時期也大都能做到堅守本業，不會隨意涉足與本業無關的業務領域。
比如日本最大的綜合性辦公用品供貨商國譽(KOKUYO)，系黑田善太郎於1905年創立，最初僅生產當時在日本被普遍使用的賬本(日式賬本)封面，如今已傳至第4代黑田章裕，業務範圍擴至西式賬本、傳票、便箋、文具、辦公品等，但自始至終壹直都圍繞辦公用具展開，即使在泡沫經濟時期也是堅守老本行，沒有因為誘惑太大而理念動搖地將資金投向本業以外的領域。經營理念的穩定讓公司收益也壹直極為穩定，從日本1945年戰後至今，幾乎壹直都是盈利，只是在2002年出現過短暫的經營赤字，原因是為拓展網絡銷售而進行了先期投資。
國譽公司的原點是創始人黑田善太郎留下的家訓正百枚?。據說，在黑田善太郎創業時，銷售日式賬本的同行之間雖然都聲稱所銷售的是?賬本100枚?，但實際上只有98枚，因為前後兩張表紙也被算入進去了。
黑田善太郎對這壹現象非常氣憤，力主?既然說是賬本100枚，那就應該確保實際可使用的賬本頁數為100枚?，並率先帶頭銷售實際頁數為100枚的賬本。因此，看似簡單實則蘊含偉大經商信念的?正百枚?便作為家訓代代傳承，影響著國譽公司的百年發展歷程。
與之相似的還有日本知名的面包店?中村屋。創辦於1901年的中村屋在日本幾乎無人不曉，其創始人相馬愛藏的經營理念就是?將來不管遇到什麽事，都絕不插手大米期貨市場和股票市場?。這樣的理念也是衣缽相傳，讓中村屋在泡沫經濟時期都沒有像其他同行壹樣趁機急速擴張店鋪，從而避免了泡沫經濟破滅後的負債，當然更沒有涉足股市去通過炒股獲取暴利。
此外，有400多年歷史的竹中工務店也是如此。竹中工務店是竹中藤兵衛在1610年創辦於名古屋，創辦至今都是家族繼承式經營，竹中藤兵衛定下的?不投機取巧，不靠稀奇古怪吸引世人眼球，致力於建造優質建築?的理念壹直在傳承。
竹中工務店也幾乎不涉足與核心業務無關的行業，只是埋頭專註於打造優質建築，因此即使經歷泡沫經濟的巨大波動，身在建設行業雖然不可能完全不受影響，但相對而言，竹中工務店受到的沖擊要遠小於同行。
可以說，日本長壽企業的經驗或教訓，尤其是在泡沫經濟時期的所作所為無壹不讓人深思、給人以啟發。在世事喧囂之下，在他人四處出擊、六心不定的時候，專註將是多麽難得的品質。專註，也許會失去某些潛在機會，但同樣可能規避某些不確定風險，專註的反面是浮躁，而唯寧靜方能致遠。
日本企業成功的秘訣：育人育心
?誠心?的高層管理者
高層管理者往往是企業的主心骨，他們參與制定企業發展的基本方略。在這壹過程中，擁有?誠心?最為重要。很多日企高管都認為，只有真誠地對待員工、顧客、工作，才能做到不自欺，不欺人，也不會被人欺。日本企業對高管的?誠心?要求體現在以下幾方面。
第壹，對員工以誠相待。日本企業界認為，人與人壹起工作時會產生壹個?活力場?，管理者最重要的任務就是激發員工的活力，並且使它們都投入到同壹個方向。日本企業為新入社的員工舉行盛大的歡迎晚宴，為連續工作20年的資深員工舉辦慶典，社長親自發放功勛獎勵?員工真切感受到自己被尊重，認為這樣的企業值得他們定下心來努力工作，從而煥發出巨大的創造力。
第二，對顧客以誠相待，要永遠懷有壹顆感恩之心。松下幸之助說過：?無論公司發展到多大，都不能失去感謝社會的心。?基於這壹認識，松下電器堅持向顧客、協作部門讓利，長期奉行低價經營戰略，實現了可持續發展。
第三，以?誠心?來保證產品質量的穩定和不斷提升。在日本可以時常聽到這句話：用二流的材料制造不出壹流的產品，用二流的態度也制造不出壹流的產品!日本企業在判斷是否進行工作改善時，往往堅持壹個根本原則?改善的結果是否對客戶有利。如果改善的結果只對企業有利，而對客戶來說沒有明顯的好處，那就不能改。這就是?壹流的態度?。
壹家著名的日本電子制造企業得到市場反饋，壹個編碼器可能屬於不良產品。該產品按規定先被放入自動性能識別裝置做不良品測試，經過三次測試都沒有發現問題。人工檢測也未發現任何異常。於是由資深檢查員進行第二步解體檢測，結果也沒有發現問題。該企業憑經驗得出最終結論：這是壹個質量雖然合格卻只算勉強合格的產品。於是，該企業高管拍板：為滿足經銷商和下遊企業的要求，主動提高合格標準。為了滿足客戶的要求，就必須由企業做出犧牲，從而把絕對可靠的產品交到經銷商手中。
?熱心?的中層管理者
中層管理者在企業裏至關重要，他們不但要像高層管理者那樣，了解企業的總體規劃和戰略，還要知行合壹，將企業的理念和宗旨轉化為具體行動。他們對企業高層的思想摸得很透，同時對壹線員工的想法及實際困難了解得比較細，所以能把企業上下聯結為壹個整體。這種能力源自他們異乎尋常的?熱心?。
我工作過的壹家生產塑料食品袋的公司，每天上下午各有10分鐘的員工休息時間，但所有的機器都不能停，由管理者頂上。那是壹個容納20臺不同類型機器的車間，車間負責人不但僅憑雙手就保證了正常生產，而且還能在10分鐘裏把所有的機器和產品質量都檢查壹遍，讓人拍手叫絕。員工重新上崗後，負責人仍不能休息，還要繼續巡視和指導整個車間的業務直到下班。日企中層管理者所表現出來的耐心與周到也非常令人感動，我曾親眼見過壹位管理者為正在操作的員工挽起褲角保證安全。
這些熱心的中層管理者被人們譽為?既善於燃|燒自己的激情，又善於點燃別人激情的人?。與高層管理者相比，中層管理者的這種熱心對員工的影響往往更大、更直接。
為什麽日企能大量湧現這樣的中層管理者?因為企業堅持?舉直錯諸枉?的幹部選拔原則，將正直有德之人置於眾人之上，整個組織都會變得正派;相反，如果選拔幹部重才不重德，就難以服眾，容易使組織陷入人心不穩的困境。
?定心?的壹線員工
壹線員工的?定心?主要體現在遵循企業的基本制度，達到企業的基本要求，在此基礎上熟能生巧，在各自的崗位上?神與物合?，在平凡的工作中創造不平凡，從而協助 企業管理 者推進各項改善工作。這就是我們常說的?定能生慧?。
在某日企大連工廠，壹個經過自動生產線檢測合格的零件被壹名質檢女工用雙手判為不合格，經過更精密的檢測，發現其內面的壹層錯圈比規定的標準高了兩毫米，超出了誤差範圍。所有員工都驚呆了，日方管理層重重地獎勵了這位女工，他們堅定地認為女工能創造奇跡絕非偶然，而是對工作高度專註的結果。
為了使員工都能定心工作，日企下了很大工夫，主要有三大舉措：壹是長年推進?5S?來創造如家壹般的工作環境，讓企業真正變成員工樂意待的地方。二是本著?求質不求快?的原則培養員工，而且提倡管理者以身示範。再詳盡的操作手冊也不可能讓新員工學到企業的傳統和精髓，管理者只有到壹線親自教導員工，才能真正實現?道?的傳承。三是密切關註員工的身心狀況，提前壹步為員工?打氣?或?減壓?。日企認為?防患未然?比?治病救人?更重要，也更有效，大都樂意投入巨大的人力、財力，如在企業內設專職咨詢員，各級管理者不定期到現場與員工聊天。
日本企業育人育心的成功實踐告訴我們：無論世界如何變化，只要能堅持不懈地培養大批?誠心、熱心、定心?的員工，企業將永遠立於不敗之地!