劉永好：生活水平提高了，人們開始註意營養，對牛奶的需求量日益擴大。中國是壹個很大的國家，乳品是壹個很大的市場，而且是壹個有較好收益的市場。資本的逐利性和行業廣闊的前景使資金自然不斷地流入乳業。
這幾年，國內乳業高速增長主要是靠市場拉動。當然，也靠企業來推動，靠政府的大力支持。此外，由於有市場，奶農從中得到了實惠，養牛積極性提高了，奶源得到了保障，這是壹個良性循環。
國內乳制品市場發展空間巨大。目前世界人均擁有乳制品已在每年200公斤左右，而我國人均乳制品擁有量僅8公斤左右。即使今後只翻壹番，市場需求也是壹個大得驚人的數字。
郭維健：大量資本進入乳制品市場，支撐它的市場增長空間還是有的。畢竟從世界範圍來講，我國人均乳制品消費水平還是很低的。隨著人民生活水平的提高、人們對於乳制品高營養食品認識程度的提高，乳制品的需求會不斷增長。尤其是這兩年，增長更加明顯。資本的趨利性決定它需要找到壹個行業使自己的資本增值。現在大家都在預測，說未來10-20年，中國乳品市場保持在壹個20%左右的增長速度，這個預測還是很有根據的。尤其是在起步比較低的廣大的農村，乳制品市場增長的潛力是非常大的。相對來講，城市的乳制品消費要成熟，增長比率可能會比農村低壹些。與農村相比，目前城市的乳制品人均年消費大概在30公斤左右，農村也就七、八公斤吧。我判斷，資本大量湧入的情況會持續5年左右，而行業的高速增長會比5年更長。
鄭俊懷：中國的乳業通過這些年來的市場培育，消費需求在快速地發展。目前來看，市場需求大於供應。所以行業內的乳品企業會加大投資，擴大生產規模，加快奶源基地的建設；而行業外的在看到這個行業快速成長的同時，認為這個行業的利潤空間比較大，也紛紛進入到行業裏面來。他們采取的手段壹種是收購股權，通過股權投資來獲得這個行業的良好回報；還有壹種形式是收購乳制品企業，從而快速進入到這個行業。應該說，這兩種做法對於加快乳品業的發展起到了積極的作用。
市場的培育和發展有壹個循序漸進的過程。比如在國外，奶酪消費占了乳制品消費很大很大的比重，但是在中國奶酪消費比重卻占了很小很小的壹點。當然隨著市場的發展，供不應求會變成供求的平衡，再發展到壹定時候，就可能飽和，飽和以後，利潤的空間會下降，有些企業會生存不下去，會退出。
利潤率下降是否必然？
目前乳業的競爭已十分激烈，價格仍是吸引消費者的最重要的因素，進入者的增加和廠商間的價格戰必然會降低行業利潤率，這也使得只有具備壹定競爭優勢的企業才能生存下去。
記者：在超市裏轉轉就可以看到，現在奶制品、特別是液態奶的“價格戰”打得非常兇；電視裏，大量的乳品廣告也讓我們感受到乳業競爭的“火藥味”。您認為，什麽樣的企業會在如此慘烈的競爭中勝出？您又如何評價“乳業黑馬”的出現？
鄭俊懷：是的，這是壹個很正常的現象，因為誰的產品生產出來都要想辦法賣掉，尤其是牛奶這種不便於儲藏的產品。要賣掉產品，對消費者吸引力最大的還是價格，誰的價格低，誰的產品優惠，可能消費者就會選擇這個產品。當然，理性的消費者，不但要看價格，還要看品牌，看企業的信譽，看企業的服務。但是我們中國的消費者還沒有都達到理性的地步，誰的便宜就買誰的，這樣的結果，行業的利潤率必然趨薄。從這個行業發展的角度來看，各企業有各企業的優勢與劣勢，每個企業怎麽去發揮優勢、規避劣勢，是最關鍵的。
郭維健：大家在降價，利潤率也會下降壹些，但只要企業能承擔，這個降幅就屬正常。企業的定位不壹樣，企業競爭手段就不壹樣。有的企業維持高價，以樹立這樣的品牌形象，這是有費用作支撐的。但有些企業品牌投入少些，可能價格就低。而消費層差別也很大，像北京這樣的大城市，上上下下消費層的人群都有，有的人可能更看重價格，有的人可能更看重品牌。所以說，在整個行業增長的背景下，在消費群急劇擴大的背景下，各企業只要找好自己的定位，甭管是高端的還是低端的，應該說都能有自己的生存空間。三元這樣更靠近市場的“城市乳業”，有自己產品的優勢。比如，外地企業過來的更多的是超高溫殺菌的產品，我們可能更多的是保質期較短的酸奶、巴氏殺菌鮮奶。
王佳芬：乳品行業也會像啤酒行業壹樣，當大家都來做的時候，價格會往下走，行業毛利率不斷下降，進入的門檻會越來越高，規模小的企業生產不了。當然，每個行業都會有黑馬。乳品市場有很多黑馬的不斷出現是好事，會使我們這個行業發展的速度更快。大家壹起把市場***同做大，蛋糕大了對我們也有好處。如果只有我們幾家孤軍作戰，不能喚起更多的人來喝牛奶。另外，競爭會迫使我們不斷進步革新。
新進入者將來會怎麽樣，取決於他們的目標、文化、管理等，但都要按經濟規律辦事。攻城掠地有勇氣還是能做到的，但是盈利能力的持續和不斷提升是大家面臨的問題。大公司壹定是要靠管理的，用傳統的管理方式無法使企業健康持續發展。另外，職業經理人不夠職業化也是個問題。現在乳業管理人才的總體水平還不夠，包括我在內。
劉永好：我們進入這個行業時間不長，與業內大公司相比還有壹定差距，還有很多不足。但是，新希望也有自身的優勢：我們做了20年的農業，了解農業，我們在養牛、種草即乳品資源上有相當優勢；同時，也能很好地把農民的利益與城市的需求有機地結合。我們有較好的機制，有新的定位，這個機制和新的定位與現代市場經濟相結合，能激發出更大的活力和創造力；此外，我們有上市公司這個平臺，有壹定的資金實力，有新希望的品牌，有新希望的包容性文化。因此我認為，只要虛心學習，持之不懈地努力，我們就能在乳業方面較快地發展，並能取得較好的業績。
“泡沫說”能否成立？
倒奶事件屬於極個別現象，並不意味著乳業出現了泡沫。某些企業出現失誤是正常現象，只要找準定位，企業都有生存之路，倒是有的地方政府過多介入行業發展值得關註。
記者：為什麽在有人認為供不應求的這個市場中，還會出現前些時候乳品制造商的倒奶事件？您對於乳業市場的“泡沫說”怎麽看？
郭維健：我不太同意乳品業有什麽泡沫的說法。資本大量進來的時候，會采取不同的戰略。不管是從源頭的奶源開始，還是到最終的銷售渠道、流動環節，它側重點可能不壹樣，但只要企業找準各自的優勢，都應該能夠取得成功。當然，即使是壹個高速成長的行業裏，也不是大家全是成功的。有些企業因為管理問題呀、決策問題呀，出現壹些失誤，這也是很正常的。倒奶是極個別的，不能說是行業出現了很大的問題。
王佳芬：我沒有仔細研究過我們這個行業現在有沒有“泡沫”。在企業裏面，如果我們有問題也很清楚：牛奶賣不出去了就要虧損；資本要逐利，輸了會自動退出。但關鍵是，政府不要摻和進來，這也是我們在壹直強調的問題。政府的支持應主要體現在產業政策和產業導向上，畢竟牽涉到農業結構和產業結構調整。現在有地方政府過分熱心，要求農民都來養牛，我有些擔心，這樣做可能會導致壹些問題出現。
鄭俊懷：乳業這個行業不同於別的行業，它是壹個鏈條比較緊密的行業。具體來講，市場、基地、加工能力都要相匹配，如果不相匹配就會出問題。在這個緊密的鏈條上，首要的是市場。但是有了市場，而不去解決奶源的問題、不去搞好加工、豐富花色品種，這個市場需求就消化不了。
奶源、營銷誰更重要？
奶源建設受到乳業企業的普遍重視，不少企業都建立了適合自己的行之有效的奶源建設機制。除了奶源，市場、營銷渠道、品牌等因素也十分重要。
記者：我們看到，隨著資本的進入，奶源的圈地運動正在愈演愈烈。如何解決“把有限的資源放在無限的競爭當中”的問題？奶源會最終成為公司乳業發展的瓶頸嗎？
鄭俊懷：從奶源基地來講，中國目前奶牛發展比較快，有政府的推動和投資者的介入，發展潛力也很大。同時，我國目前還大規模地從澳大利亞、新西蘭購買奶牛。由於發達國家奶牛業是過剩的，購買奶牛的價格比國內高不了多少，所以現在這個勢頭很猛。另外，奶牛的自然增長速度也很快。去年，全國奶牛業的發展速度已經超過20%，個別地方更高，比如我們呼和浩特市，奶牛業的發展速度已經超過50%了。
最早，我們這個地區是農戶家庭飼養，壹家養兩頭、三頭奶牛。這種格局有它的好處，就是飼養成本很低，但是，儲存、疫病的防治等許多問題，使得分散飼養的弊端越來越明顯。比如農戶是晚上擠的奶，如果保存不好第二天就酸敗了，酸敗之後要麽倒掉，要麽搛堿中和。所以，從1996年開始，我們在原來壹家壹戶飼養的基礎上，進行了壹個大的整合。在農戶集中飼養奶牛的村莊建立了現代化的擠奶廳，農戶獨立飼養，在我們的擠奶廳集中擠奶，然後用我們帶制冷的儲奶罐快速冷卻，由我們的收奶車及時拉回工廠。這樣，保證了我們的牛奶是真正擠出的牛奶，其他中間環節和人為因素都去掉了。另外，我們還提供全面的配套服務，從配種到飼養，從草料的供應到儲奶、收奶、奶款的發放，這些問題都由我們和當地的畜牧單位合作解決。
通過這種模式，農戶利益得到保證。算下賬來，每養壹頭牛壹年可以收入四五千塊錢，是很賺錢的。農戶原來不敢多養，現在開始向規模化發展。在這種情況下，我們采取了進壹步的整合措施。壹是建立了奶牛小區，農戶就把奶牛搬到小區飼養，規模可以達到10頭到20頭。人畜分離開了，農戶也就集中精力搞奶牛業了。第二個模式就是向有壹定資金實力也有養奶牛經驗的人，提供資金和設備的支持。這樣，壹批規模化的飼養奶牛的大戶發展起來，有的奶戶現在已經養到二、三百頭奶牛。還有壹種形式就是牧場園區，我們提供基本的條件，吸引外地的養牛大戶把牛群趕到園區裏來，園區規模現在是3000-6000頭不等。
集約化，對於奶源基地的穩定，對於乳品加工企業取得優質的牛奶、提高效益都是很好的。現在在我們這個地區，圍繞著奶牛業已經應運而生了好多服務機構。有的專門負責買牛，有的專門負責供應飼料，有的專門負責疫病的防治、奶牛品種的改良，有的專門負責種牧草……
社會專業分工越來越細了，效率提高了，成本降低了，質量保證了。國外發達國家已經做到這壹步，我們正在向國外靠攏。
劉永好：如果說到未來發展的瓶頸，我認為首先是在資源上，是在奶源上。是否有好的草場、好的奶牛，這對企業未來發展來說是十分關鍵的，是基礎。當然，品牌也很重要，在市場拓展方面尤其如此。還有企業的實力、服務手段、營銷網絡以及企業人才，在其中都起到重要的綜合作用。
王佳芬：在我們這個行業，奶源的建設和乳品市場的發展同樣重要。有人說，奶源是光明最大的問題，但我壹直堅持認為市場才是最大的問題。我們深深覺得，乳業的發展跟奶農緊緊聯系在壹起，從80年代開始，我們用了10年的時間，使上海的養牛業從2-3萬頭增長到5-6萬頭，用了大量的資金進去。從1995年我們開始制定實施“用全國資源做全國市場”
戰略的時候，我們同時考慮奶源加工市場。為規避奶源的季節性問題，我們必須在中國奶源最發達的北方地區建立奶源基地，我們非常明白養牛需要時間，但是牛又是會動的，所以我們早早做好了奶源的布局。這些年來，我們越來越理智地思考建奶源基地、市場、加工這三者之間的關系。
現在乳業處於急速的發展期，沒有什麽大的制約。目前亟待解決的是如何保證產品質量體系標準的強有力的執行。
郭維健：企業應該在規模上有壹個比較穩定的提升，很多小企業的成長會受到限制。我覺得，提升競爭力最重要的是在兩頭，壹個是奶源，壹個是營銷渠道，無論側重在哪壹個方向的做法都是對的。從三元來講，可能沒有壹些企業發展得快，有的企業超過我們了，這使我們感到壓力很大。這裏面有資金不足的原因，更主要的是三元的銷售長期局限在北京，全國的營銷網絡不健全。在乳制品需求特別是中小城市的需求大量增長的時候，我們沒有分享到高速增長的蛋糕。
提高盈利靠什麽？
行業特點適合規模經營，除了簡單的提升規模，企業在營銷網絡的建設、生產組織形式上的創新等，對於企業實現利潤增長也具有非同尋常的意義。
記者：最近兩年，無論是橫向的還是縱向的，乳品企業的擴張速度都在加快。那麽，在奶源、市場的爭奪過程中，什麽是最有效的途徑呢？在產量、產能提高的同時，各企業將如何保證收入與利潤的協調增長？
郭維健：大家進來以後，企業的整合、品牌的整合是必不可少的。在這個過程中，有的企業會繼續擴大，有的會被吞並。牛奶產品的差異性不是很大，加工、工藝、設備都差不多。如果嚴格按標準去做，不會有誰喝誰的牛奶而不喝誰的牛奶。資本看到的也就是這個行業在擴大、需求在擴大，以及這個行業的產品差異不是很大、技術含量不是很高。乳業不像某些工業行業，它要的是控制而不是高科技。
三元最早在北京是壟斷型的，占北京市場100%的份額。現在市場開放了，壹定會把壹部分市場讓出去，三元大概讓出了北京30%的份額。所以，三元要擴大，肯定不會死守著北京的市場。我認為，建立龐大的銷售網絡是提升利潤的捷徑。並購整合比較復雜、成本也比較高，不如把網絡做得更紮實、更深入來得快。三元上市之後，募集到資金，會在銷售渠道的建設上有比較大的投入。相信未來兩三年內，公司在外埠的收入會大幅提升。我們的願望是，將公司目前收入占比中，北京與外埠7比3的比數倒過來。
在擴展市場的同時，我們也會抓住適當的機會，收購外省市的乳制品企業，以委托加工、獨立建廠等合作方式，來使三元整個產能增加、市場份額增加。當然，我們也不光利用本國資源，比如我們已經在澳大利亞建了廠，利用當地天然優質奶源生產奶粉、幹酪等產品。
總之，目前行業內加大的對品牌、設備等方面的投入，還屬正常範圍之內，仍保證了壹定的利潤空間。今年以來，由於蔗糖、包材等原材料價格的不同程度的下降，乳品制造企業的生產成本也略有下降。
劉永好：最有效的競爭途徑是質量、品牌和信譽。乳制品是入口的東西，質量是關鍵。要保證質量，就要有好的乳源，有好的奶牛基地。讓消費者喝放心奶，喝環保奶。新希望日前在雲南洱源縣建日產奶1000噸的工程，其中之壹就是看中它的自然環境。在大理州，有300多萬畝天然牧場，有近千萬畝的高山可供發展草場。這裏水草肥美、四季如春，有500年養殖乳牛的歷史，我們要在這個非常環保的地方建非常環保的乳制品工廠，從奶源上保證牛奶的質量。我們將把大理這個地方作為新希望乳制品的生產加工基地和奶源基地，並有可能把“蝶泉”作為新希望的主要品牌推向市場。
王佳芬：在市場手段的調節下，會有技術創新帶來的產品差異化、人才的培養和組織的創新。我們的行業特點要求規模經營，最後壹定會呼喚大企業的出現和成功。但與國外的整合過程相比，中國在時間上壹般要短。
乳業的競爭將越來越激烈，靠傳統的投資建廠進行擴張將難以適應競爭的需要，我們不得不進行創新。再加上我們光明地處上海，經營成本本來就比其他企業高，過分強調自力更生，不可避免地會增加成本，使利潤空間進壹步萎縮，帶來巨大的財務風險。因此我們制定了“輕資產戰略”，用我們光明乳業自身的品牌、技術、管理經營和經營理念等無形資產作為擴張的重要砝碼。
在奶源方面，我們逐步賣掉壹些牧場交給別人經營。但我們賣掉壹些牧場是為了管理更多的牧場。我們派出管理技術團隊去牧場服務，把所有牧場的信息上網，建立“網上牧場”，給每壹頭牛建立檔案，進行跟蹤監測。這樣，盡管牧場不是我們的，但我們通過管理控制了奶源，保證了原料的質量。過去數十年，光明運用傳統方法在上海做到了20萬噸奶源；而通過運用輕資產的方式，在兩年多時間裏，我們的奶源壹下子超過了60萬噸。在成品方面，我們通過OEM，將乳制品的生產制造外包給其他乳品公司，我們自己則全力以赴進行產品設計、研發、銷售、服務以及品牌的推廣。今年我們花了近億元在中央電視臺做廣告，也是基於此。通過“輕資產戰略”，光明乳業壹方面穩定了奶源，擴大了產品的市場份額，另壹方面，行之有效地控制了公司的成本，實現了高效快速成長。
鄭俊懷：大量資本湧入以後，下壹步要做的就是整合。結果是壹些有核心競爭能力、有自己獨特優勢的企業發展得更快，而有些企業可能就要被淘汰。通過市場機制的調整，規模化的大企業集團控制了很大壹塊市場的份額；而中小企業則依靠特色來維持生存和發展，市場競爭也將由現在的無序，轉變到有序。
伊利起步的時候是個“基地型”的公司，但是發展到今天，已經是“基地+市場型”。我們現在的生產基地好多都是建在大城市，在北京，我們建了目前國內技術最先進的酸奶工廠；在上海，我們建有現代化的冰淇淋工廠；另外，在西安、沈陽、武漢都有我們的工廠，有我們的生產基地。形成了全國範圍內的資源優化配置，形成了壹個奶源基地、生產基地與市場相結合的完整的布局