未來企業的核心功能不是管理，而是賦能。
管理之所以過時，是因為管理不能帶動創造力。創造力是未來最重要的生產要素，促成創造的唯壹方法就是賦能。
? 忘掉管理，擁抱斌能
創造力革命呼嘯而至，組織正在被重新定義，組織原則當然也需要隨之調整。所以，接下來我想和大家探討壹個重要的話題壹壹未來的創新型組織的主導原則是什麽。
事實上，關於這個話題，早在2008年阿裏巴巴集團第壹次提出“新商業文明”概念之時，我就已經有所察覺。當時，我們試圖通過建設互聯網的商業新模式來取代工業文明，但是我們自己的組織依然是工業時代最傳統的公司制度，還是科層制自上而下、相對僵化和緩慢的管理決策機制。
那麽，到底什麽才是適合創造力革命的創新組織原則和模式？這是我壹直在探尋的問題。在過去將近十年的時間裏，阿裏巴巴進行了很多嘗試，從內部建設***享平臺到賽馬式的創新機制，再到用自己開發的基於網絡的內部協同軟件替換傳統ERP軟件。雖然我們通過這些嘗試積累了不少經驗，但我總覺得並沒有真正找到未來明確的方向。回答這個間題顯然比我們想象的要困難得多。
最近，壹些領先的互聯網企業開始相繼有了更多的經驗分享。
2015年，谷歌的首席執行官埃裏克?施密特出版了壹本《重新定義公司壹壹谷歌是如何運營的》，他在書中詳細地詮釋了谷歌的內部運營機制。同樣，臉書也有很多這樣的經驗開始逐漸被大家熟知。
雖然未來的組織會演變成何種模樣現在還言之過早，但是，未來組織最重要的原則卻已經越來越清晰壹壹擁抱賦能，忘掉傳統的管理或激勵
“賦能”是我新造的壹個詞，賦是賦予的賦，能是能力的能，
它所傳達的核心觀念是如何讓他人有更大的能力完成他們想要完成的事
管理和賦能到底有何不同之處？我舉壹個大家都很熟悉的例
子加以說明。在經典的管理理論中有壹個很著名的論斷：壹個人的管理半徑不應該超過7個人，也就是說他的直接匯報者不應該超過7個人。但是在谷歌情況卻並非如此，谷歌中領導者的管理半徑通常是20多個人，有時甚至會達到三四十個。從管理學的角度來看，谷歌的這種安排無疑是極為出格的，它往往會帶來團隊效率低下、溝通不暢等惡果。這種情況的出現是因為谷歌不知道傳統管理半徑的理論嗎？答案無疑是否定的。其實，谷歌這種安排背後的邏輯正是賦能。其中的內在原因有很多，最主要的是以下兩個
在谷歌，領導者為團隊全體成員提供的是創新上的支持和各種
資源整合，以此幫助自己的下屬取得更大的成績。領導者的目的不導者的目的不是管理，而是支持這和壹般的管理做法是很不壹樣的。當谷歌公司意識到這壹點時，甚至有意讓領導者擁有更多的匯報線，以此打破他們橫常的管理半徑，通著他們適應壹種全新的運作方式。馬雲在阿裏巴巴也經常使用這個方法。對某些習慣了傳管理方法的人
他有時候會給他們遠遠超過他們管理能力的工作，通得他們不得不
放棄老習慣，嘗試新的賦能型的方法。
團隊成員的驅動力不是傳統的勞動報酬，而是成就感和社會價值
管理的目的是讓員工按公司的要求工作，但在創造力革命的時代，谷歌員工最主要的驅動力來自創造帶來的成就感和社會價值。
自我激勵是他們的典型特征，他們最需要的不是來自外部的物質和
精神激勵，而是賦能，也就是為他們提供能更高效創造的環境和工
具。這與傳統的體力勞動者，甚至與壹般的知識勞動者有根本區別。
以科層制為特征、以管理為核心職能的傳統組織原則面臨著前所未有的挑戰，未來組織最重要的職能應是提高整體創造力的成功概率，而賦能創造者是實現這壹目標的唯壹路徑。
除了以上兩點，傳統管理型組織與谷歌這樣的賦能型組織還有許多區別，
可以肯定的是，在創造力革命已經來臨的今天，未來的組織結
構必然向著以創新為目標，實時感應客戶，通過聚合和激發創造者
追尋創新效率最大化的協同生態體演進。賦能型組織之所以存在
就是因為其能將創造者所需的資源內部化，並通過協同機制激蕩和
倍增其創新能力，進而產生更高的效率和價值。或者說，賦能型組
織的核心價值在於賦能，通過提供平臺，讓壹群創造者更好地連接
和協同，從而發揮更大的價值。
打造全新的賦能型組織
既然我們確定了未來組織的原則是賦能，而非傳統的管理或激
勵，那麽到底應該如何理解“賦能”這個全新的概念呢？我提煉了
個基本原則供大家參考。
匹配創造者的興趣、動力與合適的挑戰
典型的激勵機制，例如期權獎勵，偏向的是工作結束之後的利
益分享，是假定如果沒有足夠的長期激勵，員工不會積極主動地按
公司希望的方向努力，所以要用事後的物質獎勵讓員工和公司的長
期利益傾向壹致。但在創造力時代，員工往往是自我激勵的，所以
賦能要強調的是給他們
我曾經看過壹簡美於小米的報道，文章講述了小米的
年成
長歷程，其中有很多對基層員工的采訪。讓我感觸最深的是在小米
公司裏有很多來自谷歌、微軟等知名企業的工程師，他們之所以願
意以比較低的薪酬加入小米，並且心甘情願地承受“996”工作制（早上9點上班，晚上9點下班，壹周工作6天，這是不少互聯網公
司的基本工作狀態）所帶來的巨大壓力，最主要的原因就是他們能夠在小米真切地感受到自己在創造全新的產品、在改變這個世界。
這種自我激勵和自我驅動讓他們在小米過去幾年的發展歷程中化解
了數次危機，創造了許多令業界震驚的奇跡。
打造環境和氛圍，方便員工***同創造
在人才高度流通、競爭異常激烈的今天，創造型人才不會僅僅
滿足於物質激勵，他們更關心什麽樣的組織能夠幫助他們更好地實
現自己的夢想和價值。對於價值觀驅動並追尋自我實現的創造者來
說，只有秉承同樣使命和願景的組織才能吸引他們，讓他們心甘情
願地擁護和付出，並激發出源源不斷的創新動力。
因此，賦能比激勵更依賴企業文化，只有企業文化才能讓誌
同道合的人走到壹起。組織再也不能用傳統的方法考核與激勵創造
者，公司的文化氛圍對他們而言就是壹種無形的獎勵壹壹和誌同道
合的人壹起***同創造足以改變世界的產品，想想都是壹件令人無比
興奮的事。壹種和創造者的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們
慕名而來、奮發進取，因而組織的核心職能將演變成文化和價值觀
的營造
與過去眼隨市場競爭環境不斷調整的企業文化不同，***同的使
命、願景和價值觀壹開始就是凝聚組織創始人的火種（組織的價值
配就是創始人的集體價值觀），並成為組織長期堅守和增強的精神
內核。價值觀不會輕易更改，正是這個內核吸引著誌同道合的創造
者加人其中，參與***創，這是未來組織實現賦能最重要的壹步。以
管培生”（管理培訓生）方式在企業內部規模化培養人才的傳統組
．這些年無論對頂尖人才的吸引力，還是持續創新的能力都非常
乏善可陳。
最前沿的創新型企業都以鮮明的文化和價值觀為特征。從谷歌
對頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到臉書的極客文化和連接世界的
情懷，再到優步分享經濟的理念和沖擊傳統模式的朝氣與霸氣，正是
這些文化層面的激勵，讓矽谷甚至全世界最優秀的人才紛至沓來。在
工業革命時代，***同的使命、願景和價值觀只是最優秀企業的奢侈追
求，而在創造力革命時代，誌同道合是對賦能型企業的基本要求。
因此，這些創新型領導企業的創始人都天然具有布道者的氣質，
無論是創辦臉書的馬克?紮克伯格、阿裏巴巴的掌舵者馬雲，還是
人送外號“矽谷鋼鐵俠”的埃隆·馬斯克，他們改變世界的勇氣和
推動人類社會進步的初心，才是幫助他們凝聚頂尖人オ的真正原因。
值得壹提的是，誌同道合的創造之路對應著全新的協作關系。
在沃爾瑪或者星巴克這樣重視員工的傳統企業裏，員工被稱為夥伴
（ associate），而在賦能型組織裏，具有***同願景和價值觀的創造者
被稱為合夥人（ partner）。與以能力、經驗和人脈為核心的咨詢公司
或者律師事務所的論資排輩不同，新的合夥人關系賦予創造能力和
價值觀更高的權重。
智能商業
在當今時代
學和究人幾正在以大
織地位”進人賦能型組織
和較高的
如險書的機器學習四大會
組
昆（ Yann Lecun），以及谷歌的無人駕駛汽車之父塞巴斯蒂安·特
之首的
龍（ Sebastian Thrun）。吸引這些頂級創造型人才的，正是這些賦能
型企業裏豐厚的研發投入和無可比擬的技術（數據）平臺。通過這
，能修幫助他們安現自己創造的夢想
處，在於投人和
這種合夥人關系的
說並不荷要組織來護和定義，事
奇妙之
學家往往自由地遊離於企業組織和大學院校之間，堅定執著的價值
實上，這些科
觀和創新追求是凝聚和激發他們的唯壹動機。
通過組織設計，刺激人和人之間的有效互動
激勵聚焦在個人，而賦能特別強調組織本身的設計，以及人和
人之間的互動。隨著互聯網技術的不斷發展，組織內部人和人之間
的聯系也更加緊密。研究指出，人和人之間互動機制的設計，對於
組織的有效作用可能遠遠大於對個體的激勵。
谷歌那些聲名遠揚的免費服務，其作用不僅在於提供員工福利
和提高員工的生產力，更重要的壹點是增加彼此互動的機會，進而
提高***創的可能性。我2009年參觀谷歌公司時，註意到這樣壹個
細節：谷歌員工餐斤的等待時間壹般不會超過4分鐘，這個時間正
好讓人可以簡單地寒睻和交流；如果等待時間大於4分鐘，人們往
往就會拿出手機各幹各的事。谷歌公司的良苦用心，由此可見壹斑。
創造需要靈感，這件事情本身難以具體規劃，組織能做的只是
方門提供各自獨立時無法得到的資源和環境，最重要的是讓他們
得到充分互動的機會，有更多自發碰撞的可能性，只有這樣才
造更大的價值。
線用谷歌舉例。5個谷歌員工在打臺球時，恰好碰上創始
人對公司的廣告質量公開表示不滿?他們在聊天中碰撞出了壹個
全新的思路。大家都很興奮，自發地利用周末時間做出了產品原
型。傳奇就此誕生，在這基礎上發展出了谷歌最重要的收人產品之
Adwords（關鍵詞競價廣告）更為有趣的是，這5個人裏沒
有壹位是廣告部門的員工。
傳奇的背後依然是壹系列配套機制的設計：在谷歌早期很長的
壹段時間內，在拉裏?佩奇自己主持每周五下午召開的員工大會上
公司所有正在進行的項目都會公布，員工可以挑戰和討論；員工有
很高的自主權，可以跨部門調動資源；等等。因此，促進協同的機
制設計才是未來組織創新的重要領域。
賦能的這三大基本原則又如何落地，成為妳企業的原生DNA
呢？根據以往的工作經驗，我將賦能的運用方法同樣提煉了三點。
第壹，文化的營造。從協同的角度來說，組織必然是壹個價值
***同體。只有組織內的個人、團隊，或局部的創新努力與整體的價
值目標壹致，才能獲得最大的創新效率和價值實現。對於壹個企業
而言，文化的重要性毋庸置疑。在這個大變革的時代，妳是否堅信
自己的企業文化，甚至以布道者的心態去傳播、去吸引真正誌同道
阿裏巴巴推出了合夥人制度之後，有很多公司效仿，但是我註
合的人走到壹起
智能商業
意到，其中不乏東施效顰的現象。合夥人制度的本質是誌同道合，
需要合夥人之間擁有相同的理想和願景，而很多公司的合夥人制度
實際上將誌同道合的團隊變成了利益分配的團夥，完全是南轅北撤。
第二，人才招聘。正是因為管理不再重要，自激勵成為創造者
的壹個典型特征，所以找到合適的人就變得格外重要，人才招募也
就成為企業中不容忽視的壹個環節。無論是谷歌還是臉書，它們都
不僅願意用最具競爭力的薪酬和福利向應聘者表達誠意，還在招聘
流程和能力上投入較多的資源和時間，對每壹個應聘者的評估也都
建立在與團隊充分的互動和了解之上。
在很長壹段時間內，拉裏?佩奇都堅持親自面試每壹個工程
師，後來伴隨公司規模的擴大，這項工作過於繁重，實在難以為繼，
但他還堅持了很長時間親自審核招聘合同。在臉書，馬克·紮克伯
格親自打電話力動壹個普通的工程師或者數據科學家加盟的故事也
屢見不鮮。
找對人比改變人更重要。只有合適的人加入，オ能吸引更多合
適的人，把時間用在找人上是十分明智且至關重要的選擇。
第三，心力的大量投入。時代變了，企業高管團隊的管理職責
同樣發生了巨大改變。在傳統企業治理中，高管大部分的精力都是
用在對員工的監督管理之上，實際上，如何提供壹個平臺讓創造者
之間能夠有更多的互動，甚至產生跨界交流，進而讓整個團隊擁有
更為出色的創造力，才是組織創新領域非常重要的新話題，需要大
家花費更多的心思去探索和琢磨。這將是拉開企業差距、區分企業
競爭力的分水嶺。
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