壹、《雅馬哈電子協同采購管理成功案例透析》
雅馬哈電子（蘇州）有限公司(以下簡稱YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA的全球供應鏈生產基地之壹，正式成立於2002年5月，為雅馬哈AV.IT事業部在中國獨資企業，作為雅馬哈AV.IT全球制造工廠之壹生產家庭影院、功放、DVD、低音炮等產品***30多個品種。現有生產線工人400多人，月產量3－8萬臺，客戶包括國內和海外。通過上海銷售公司向國內供貨，通過日本總部接受訂單和向海外客戶出貨。
YAMAHA的客戶及供應商遍布全球，其主要供應商有200多家，包括占總采購金額六成強的海外供應商及國內供應商。其原有流程是手工Email或傳真方式與供應商進行交互，管理費用高，交互繁瑣易出錯；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。
如何構建統壹高效的電子采購平臺？如何建立標準的電子采購流程，提高采購效率、降低采購成本？如何為高級管理者提供有效準確的決策支持數據？……所有這些，成為YAMAHA亟待解決的問題。
2005年8月，從內部項目立項到考察、分析、評估、比較，YAMAHA經歷了壹年半的反復調研選型，最終從眾多解決方案提供商中選擇了明基逐鹿供應商關系管理解決方案（BenQGuruSRM）。
明基逐鹿具有多家供應鏈管理項目成功實施經驗。明基逐鹿供應鏈管理專家自2005年8月始，歷時3個月時間，通過項目準備、系統調研、系統實現、系統試運行、系統上線等階段圓滿實施了YAMAHA電子采購供應鏈管理項目。迄今為止該系統已經成功應用於YAMAHA80%的供應商，並正逐步向全部供應商推廣。
明基逐鹿采購供應鏈管理項目的實施，為YAMAHA采購供應鏈信息化建設帶來了深度的業務應用價值。
1. 建立企業級的電子采購交互平臺：該平臺將作為YAMAHA全球的P-SCM（ProcurementSupplyChainManagement）平臺，同全球的供應商進行協同。
2. 建立標準的電子化訂單交互流程：無紙化的訂單、交貨流程，同YAMAHA內部SAP（ERP）系統、3Q（MES）系統、eFlow等系統無縫整合，形成電子化的訂單、交貨、收料的采購供應鏈信息環，將各系統整合發揮至最大整體效率。
3. 降低采購管理成本，提高采購效率：以電子化減替傳統采購中的傳真、訂單、電話等成本，將采購人員從低價值的工作中解脫出來，賦於到高價值點中去，大幅度減少采購成本、優化采購管理。
4. 為采購主管提供更快速的決策支持：集成化的報表、簡潔有力的數據表達，為采購管理者提供最快速的決策支持。
由於本項目的實施圓滿成功，為雅馬哈電子蘇州帶來了巨大的效益，YAMAHA決定將後續在其全球推行采購供應鏈的信息化，進壹步提升其全球采購供應鏈的效率。
經過半年多的實施推廣，YAMAHA采購供應鏈系統應用模式已穩步成熟，目前該系統正在被快速推廣應用到YAMAHA的全部供應商，YAMAHA業已著手開始其全球采購供應鏈的信息化推廣項目，系統發揮出巨大的效益：
保證了信息交互的及時性和緊密性
長期的安全性歷史數據保存
自動提醒未讀信息，防止處理遺漏
高度的敏感信息的保密與安全機制
最大程度地信息***享與交互
大幅度降低采購與管理成本
二、《惠普的電子采購之道》
位於美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托?惠普公司歷來都是商務史上的革新者。他們有壹種離經叛道的典型做法，就是成立許多完全獨立的子公司，並讓它們任意做它們想做的事情(只要其針對總公司的主導產品設計出來的副屬產品能夠在市場上賣得出去並賺到錢就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地發展，幾十年來壹直在他們所處的領域內獨領風騷，將其他的競爭對手們遠遠拋在後面。
不過近幾年來，惠普的發展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示：廉頗老矣。
惠普公司“分而治之”的經營戰略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的壹點就是由於各部門分頭采購，使得他們進來的辦公設備、文具用品以及各項服務都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項目上的開銷都是壹個天文數字。到1999年底，惠普花在這些項目上的總金額就高達20億美元。
惠普對這個問題早有察覺，並於1998年進行過調查。調查發現，自己公司的集團購買行為過於分散，過於隨便，缺乏統壹的規劃與控制。“許多雇員自己跑到附近的壹家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到與我們有供應協議的供貨商那裏去采購，這樣做的結果當然是要多花很多冤枉錢。”公司前采購主任說。
因此惠普公司立即著手探討建立壹個基於網絡的采購系統，自在促使惠普的總數為84000多的員工隊伍全都從指定的供應商那裏取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習，全面實現采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的壹個副產品，惠普得以對他們龐大的供應商數據庫中的十萬個供貨點進行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進行網上交易的少數大型供應商。
在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統，並於1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行時間裏，這套系統先後接待了壹百多個用戶。運行的結果使惠普官員們確信：Ariba網上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護、修理與運行)項目上的支出減少6000萬到1億美元。
事實上，效果比原先估計的更好。
在惠普實行采購電子化的過程中，發生了壹件很有意思的事情。盡管公司對試運行的結果十分滿意，但他們實際上並不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進入新千年的第壹個二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了壹個完全獨立的營利性的商業服務公司。商業服務領域正好是目前方興未艾的壹個全新的BSP概念，而專業化的電子采購又是這個領域中填補空白的壹種服務項目。電子商務的業內分析家對此都極為關註，認為它將在未來幾年內得到無比迅速的發展。
最早關於電子采購的想法是由買主來管理其采購網站，吸引供應商到自己的站點上來。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應商沒有自己的網上產品目錄，或者根本就不想參加買主的站點。因此，壹個獨立的公開對外服務的專業采購網站就更有可能把賣主與買主拉到壹起。
現在惠普的員工需要買什麽東西都上Alliente的網站去訂購，而不是在公司自己的內部網尋找自己的采購部。網站對所有的交易都有詳細的記錄，以方便日後的維修與保養。總資產達四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其壹百個供應商進行更加快捷的交易與聯系。
過去需要兩個星期的采購過程，現在只需要不到兩天就可以完成了。對於供應商來說，過去所有的開票、調貨和信用卡問題需要占用70%的工作時間，而現在這些時間僅僅占30％左右。將來有壹天，惠普的員工都不必為購買紙張或打印墨盒而操心，因為系統能夠自動算出某臺打印機需要換墨盒的時間並及時提醒他們。
還有幾個案例，您可以瀏覽下面的網站：
/article/2009-0915-239893.html