這種情況下，供需雙方的目標能夠真正融合到壹起，雙方結成夥伴關系***同努力實現這些目標。這種模式下選擇的供應商應最符合公司的業務目標：它的表現應沒有缺陷，能夠在***同塑造或重塑行業形態的同時創造收入及利潤增長機會，具備使妳成為強大競爭者的關鍵能力。
在聯盟型供應商管理模式中建立並維持牢固的關系需要雙方大量的投入。必須了解投入這種模式的供應商承擔了相當大的風險，它為妳提供高度優惠的同時，也限制了自身的增長潛力。同樣，采用這種高度整合、集中的關系也意味著妳公司的供應商數量將非常有限。
2、影響型（Influence）供應商——***同開發新的產品/服務
符合這種模式的供應商能夠提供近乎完美的產品或服務。與其他供應商相比，他們的區別在於能與公司聯合開發新的產品和服務，為公司提供創新空間。這可以塑造公司與供應商之間的關系。這些供應商往往主導某壹個行業，因為他們數量很少，而且對壹個公司及其競爭對手來說又至關重要。反過來，這些供應商不會偏向某個客戶，而在供應商壟斷的情況下，法律也不允許它們這樣做。當然，這壹模式的缺點在於，與他們合作，公司幾乎不可能超越競爭對手。
3、投資型（Invest）供應商——相信其實力
妳的公司是否有這樣的供應商：他們擁有好的想法和創新能力，但卻受壹些基本問題的困擾，如如何保證持續供應或壹致的質量？這類供應商可能有非常好的發展前景——他們最終可能成為聯盟型供應商，但他們的潛力能否得到發揮取決於妳公司目前與他們建立怎樣的關系和他們的回應程度。理想的情況是，投資型供應商最終成長為聯盟型供應商，能夠和公司***同建設成為聯盟型供應商所需的能力。這種情況下，我們建議您通過時間、資金和資源投入幫助供應商構建滿足貴公司需求的能力，培養與該供應商的關系。最適合成為這類供應商的企業應能夠將能力構建作為首要任務。
4、收割型（Harvest）供應商——效率雖高，但仍需進壹步培養
收割型供應商關系意味著雙方處於良好的運營狀態。供應商提供的產品和服務正好是公司所需要的，而且近乎完美，有利於公司提高競爭力。在這裏需要警惕自滿情緒，它是壹個危險信號。好的表現並不等同於良好的夥伴關系。因此，我們建議謹慎使用“合作夥伴”壹詞，因為它會引起這樣的假設：無須做出任何改變。較低的資源投入可能傳達這樣的信息，即妳不夠重視彼此的關系。如果供應商有些遲疑，妳們之間的關系可能就會被放棄。收獲型供應商的脆弱性，加上雙方之間沒有對如何維持表現開展討論，可能會導致雙方關系的緊張，對雙方的互動產生消極的影響。
5、維持型（Sustain）供應商——力求持續發展
公司可能有很多維持型供應商。他們雖然表現平平，但經過諸多方面的考量公司會把這些供應商放在其他大多數供應商之上，這通常是因為公司需要這些關系持續下去。這些供應商不需要大量維護，也不需要保證大量的投入。但是為了獲取更多價值，向世界級表現邁進，最好能夠采取漸進式改進。
6、改善型（Improve）供應商——解決缺陷
公司的大多數供應商可能都屬於這壹類。他們的表現水平和維持型供應商相似，缺點也相似。這兩種供應商最大的不同是，當改善型供應商未能滿足要求——特別是重復不滿足要求的情況下，公司換掉他們的可能性就會比較大，而不像對待維持型供應商那麽猶豫。因此，改善型供應商關系對公司和供應商雙方來說都不太穩定。公司可以幫助改善型供應商提高業績表現，使其轉為收割型供應商，將未知轉化為機遇。
7、緩解型（Mitigate）供應商——和睦解散
有些時候，某些供應商關系就是沒法維系。它總是持續出現重大問題，如交付、成本、質量等，公司需要尋找更有前途的新供應商。但公司必須考慮緩解更換供應商所帶來的風險和後果。如果與供應商的關系到了這壹階段，且不合格供應商規模較小或業務結構較簡單，公司就會比較容易過渡。但如果與某供應商長期擁有多個業務條線和產品類別的合作，或有大型外包協議，那麽更換供應商將面臨新的挑戰。頗為矛盾的是，雖然與該供應商的關系即將結束，但只要合作還在繼續，這壹關系就仍然重要，需要維持其互動質量。
8、發展型（Develop）供應商——創造理想供應源
對於現在不具備競爭優勢和運營效益的領域，公司可以考慮建立發展型供應商關系。這類供應商目前表現不佳，需要加以改善。這類供應商應為精心挑選，具備很大的與公司建立緊密合作關系的潛力，能夠在雙方所在價值鏈上挖掘機會。聯系公司內部跨職能團隊，確定合格的候選供應商，這些供應商現在還沒發展到黃金階段，但他們具有成為明星供應商的潛力。在管理良好的關系中有很多發展型供應商成長為主要供應源的例子。例如，有很多制造商在低成本國家培養供應商，為他們提供技術或工程援助，加速使其成為公司的元件供應商。
9、救助型（Bail out）供應商——有必要插手幹預時采用
如果壹個主要供應商犯了極大的錯誤或某個持續的問題需要得到緊急解決，救助型供應商關系就意外地形成了。這種情況可能威脅供應，從而嚴重危害公司業務。
這種供應商關系的近期目標是穩定供應商的表現，長期目標是總結經驗教訓，避免將來再次因為該供應商而采取救助措施。雖然看似違反常理，但這種關系很可能得以維持，尤其是對於重要的供應商。救助型供應商關系應該是短暫的、少有發生的，而且應該是為了改善總體供應商關系采取的臨時性措施。
通過以上九種供應商交互模式，公司和供應商可以明確了解自己所處位置及如何規劃雙方關系的未來發展。
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