有人曾經研究過近百年來500 強獲得競爭優勢的原因，發現基本因素大致是：1910年-1920年間強調規模效益獲得競爭優勢；1920年-1930年間強調科學管理；1930年-1940年間是所謂的人際關系管理；1940年-1950年間強調組織功能結構；1950年-1960年間強調戰略規劃；1960年-1970年間強調經濟預測；1970年-1980 年間強調市場戰略和組織設計；而進入90 年代，強調的是全球化、信息技術、戰略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。因此，企業家要緊跟形勢，不斷更新經營管理理念。
（二）企業領導人應努力創建學習型組織，提升企業核心競爭力
隨著信息革命和知識經濟的發展，傳統的組織模式和管理理念已越來越不適應環境的變化。以美國麻省理工學院教授彼得·聖吉（Peter M．Seng）為代表的西方學者，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。在新的經濟背景下，企業的發展不能再只靠像福特、斯隆那樣偉大的領導者壹夫當關，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全心投入並有能力不斷學習的組織。也就是要通過培養彌漫於整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力，建立起壹種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。
（三）企業領導人應施行知識聯盟管理，發展企業核心競爭力
知識聯盟是戰略聯盟的壹種，是以學習和創造知識作為聯盟的中心目標。知識聯盟有助於壹個公司學習另壹個公司的專業能力；有助於兩個公司的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。由於核心能力實質是“組織中的積累性學識”，而學識載體是人，核心能力只有通過組織中人的學習才能獲得，因此對知識聯盟的管理重點在於對聯盟的人力資源管理和組織學習的管理。
首先，公司最高層要改變傳統的企業評價標準。傳統經營計劃的重心是對有形資產的利用與回報，如股權投資的收益、研究開發的成果、合作後產品成本的降低等。而對無形資產的積累，例如生產經驗、市場知識、與消費者的關系等，並不能由傳統的預算計劃對其進行評估，因此往往被公司決策層所忽略。在理解了組織學習的重要性後，公司在聯盟協議中就應該制定有關能力轉移的互惠條款。
其次，人力資源部門要對組織學習從戰略上加以優先考慮。具體可采取的措施有：1、盡早介入。在聯盟形成的早期階段，就要有人力資源部門的介入，通過各工作崗位的分析，設立明確的有關價值增值的學習活動及其控制方式，其目標就是要支持和增強公司的核心能力。2、明確學習的責任，通過培訓刺激學習過程。對合作關系中的外派管理者和母公司內的接受人員，都要明確特定的學習責任，並將其列入工作計劃中，為創造有利於知識接受的氛圍，還要對有關人員進行必要的知識和技能培訓。3、獎勵學習活動，鼓勵有助於組織學習的管理行為。如重要信息的傳播和分享，改變對管理者短期績效的評價標準，重視對外派人員的提升等都有助於鼓舞員工的學習熱情。
（四）實施壹體化戰略，通過提高企業的科技競爭力來增強其核心競爭能力
建議以企業為主體，科研機構、高等院校為兩翼，政府部門為後盾，改善政策環境，群策群力，形成科技投入、科技產出和科技成果產業化壹體化的科技發展體系。對此，提出加強企業科技實力，提高現代企業科技競爭力的措施主要如下：1、促進科研機構以各種方式融入企業，鼓勵科研機構與企業組成利益***同體，發揮綜合優勢搶占國內外市場，實現***同發展。2、以人為本，充分激發人才的創造性。使知識合理流動。3、建立健全政府、企業、個人、外資的多元化投資體系，切實增加科技資金投入。4、促進科研機構強化基礎研究，並與企業開展廣泛的交流與合作，將應用性科研工作與經濟發展需要緊密結合。5、結合科研院所深化改革的推進，依托科技信息機構、咨詢機構、專利服務以及科技成果推廣服務等機構，著力發展和組建旨在促進提高企業、特別是中小企業技術創新能力的服務機構。6、積極引導，加速高新技術產業發展。加強基礎研究，推動科技進步。大力發展跨國公司，提高企業科技國際化程度。加快制度創新，推進高新技術開發區建設。
當然，這些對策的實施需要有政府政策的支持，尤其是在促進科技資本重組、技術發展、知識產權保護、官產學研金合作、國際合作等方面的政策支持。
（五）加強對核心競爭力的管理，鞏固和維護企業核心競爭力
企業的核心競爭力是通過長期發展和強化建立起來的，是壹種無形資產，壹旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。在保護核心競爭力時，壹是要註意加強對核心能力攜帶者的管理和控制，培養他們對企業的忠誠度；二是要消除企業內的本位主義，對核心能力攜帶者進行合理配置；三是要註重自行設計、生產核心產品；四是不要草率處理某些經營不善的業務，在這些業務中可能含有某些具有潛在價值的核心競爭力。