20世紀60年代企業間競爭的主要因素是成本，到70年代競爭的主要因素轉變為質量，進入80年代以後競爭 的主要因素就變成了時間。這裏說的因素主要是指交貨期和響應周期。用戶不但要求廣大廠家要按時交貨 ，而且要求的交貨期越來越短，這就對生產制造企業提出了越來越高的要求。壹般而言，生產制造企業的 物流業務要麽自己做、要麽讓其合作夥伴——專業的第三方物流公司來做物流業務。
盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是 壹個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。如果海爾也將 自己的生產部分外包出去，那麽，海爾將可以省去在物流方面的大量投入，比如海爾為了其整個物流系統 的順利運作所建立的倉庫、立體庫和各個物流結點設施，以及為了公司物流網絡的效率而搭建的現代化物 流信息平臺，而且在平時的實際作業當中還需要投入大量的人力、物力、財力，這種投入都是相當巨大的 。那麽，海爾為什麽不向發達國家的制造商那樣與專業的物流公司合作，由物流公司合作來承擔起物流業 務呢？總體來看主要有以下幾個方面的原因：
1、我國的第三方物流尚未成熟。
無論是第三方物流，還是第四方物流，在中國發展尚需時日。我國的物流是近幾年才熱起來的，物流被社 會所重視並加大在這方面的投入的時間並不長，還無法形成完整的服務體系。而海爾這樣壹個以國際化經 營為戰略方針的大企業，沒有時間也沒有可能坐等第三方物流發展起來之後才進行物流業務，所以自己做 物流就成為壹種必然，或者說是出於無奈。
2、物流外包壹個度的問題。
無論是傳統物流，還是現代供應鏈條件下的系統性的物流運作，物流外包總是有限度的，不能認為物流外 包無所不能，它總有能夠外包的部分和不能夠外包給別人來做的部分。如果物流無限延伸就會涉及到企業 的商業秘密，比如，從采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密。尤其是在中 國目前信用制度並不十分健全的情況下，企業生產經營上的商業機密性的信息是不能輕易告訴其合作夥伴 的，這可是關系到企業生死存亡的大事。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出於商業考慮， 海爾自己做物流無可厚非。
3、海爾對物流服務的要求沒有公司能完成。
企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也可以外包嗎？顯然，在目前條件下是不現實的，首先是沒 有哪個企業有能力為海爾做物流。以用於國際市場的國際采購為例，由於外貿和外匯制度，中間環節必然 產生關稅，這樣，就會占用更多的資金，加大成本。即使不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購和物 流，並且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。從道理上講，作為制造企業，海爾應當將其物流業務外包 給第三方物流企業，實行專業化的合作、專業化的經營。但是，事實上很可能是沒有哪個企業能夠或者願 意承擔海爾所要求的物流。為什麽這樣說呢？看壹看海爾已經建設的物流設施，單就其獨自投資的自動化 立體庫就是國內獨壹無二的，國內沒有哪個企業能夠按照海爾的標準為海爾做物流服務。
4、海爾自身發展物流的需要。
中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業擁有物流方面的人才和經驗， 壹些國內的物流企業也是在國外大型跨國公司的教授下才發展起來的（比如寶供物流）。而國內的企業， 包括海爾也不例外，在發展物流之前，是沒有物流人才和經驗。如果海爾自己不做物流，那麽，海爾的物 流就會和許多中國企業壹樣停留在概念上，就不會培養人才和積累經驗，不論內部的還是外部的物流都談 不上。購買物流作為壹種產品、服務或者解決方案和其他事物沒有什麽不同，企業作為購買者或者用戶首 先必須真正了解物流，如果海爾的物流只停留在企業領導的口頭上、書面上，那麽，就是社會上的其他企 業可以為其提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。
現在，市場上的消費需求向著個性化、多樣化方向發展，為了適應這種消費傾向，企業建立快速的柔性化 的生產方式就很重要，與之相適應的原材料的及時供應、產成品及時地送達到消費者等等物流作業活動的 效率，就成為非常重要的環節，關系著企業的命運。為了適應這種消費需求的轉變，海爾壹直在進行企業 流程再造，要把整個企業網全放在服務業的角度來處理業務，來組織企業的生產經營活動，壹切以訂單為 根據，按照訂單進行生產。如果海爾在其規模不斷擴大的時候，還堅持以前的物流作業方式，不以現代的 物流觀念來建立海爾物流體系，並在此基礎上整合企業乃至社會上的物流資源，就必然會影響其物流運作 的效率，最終影響其發展。
那麽，海爾自己做物流就壹定能成功嗎？當然我們壹時還無法給這個問題下壹個永恒性的結論，這要依據 海爾物流在實際運作中對企業的貢獻來判斷，時間的檢驗才是最終的標準。但在海爾強化企業物流作業以 後的效果來看是成功的，產生了積極的效應。僅以采購這壹方面來看，在整合以前，各事業部都是自己采 購，物流部成立以後施行集團統壹采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優采購帶來 了零部件產品質量的整體提高，庫存減少。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方米，相當於減少 了43個足球場的面積；每年減少倉庫租賃費用5200多萬元。同時，企業的原材料供應商從1998年的2200多 家減少到1999年不到900家，國際化供貨方的比例為71.3%-，其中有50多家供應商是世界500強企業。與此 同時，集團流動資產的周轉速度加快，1999年為118天，2000年為91天，2001年為79天，取得了明顯的成 果。
海爾做物流有著各方面的原因，就像上面所講的外界環境提供給海爾可利用的物流資源並不能壹下子達到 海爾的要求，但同時還有其他的許多因素影響著海爾在這壹問題上的決策。在此，讓我們來對海而做壹個 SWOT分析，看壹看海爾在物流領域發展的態勢。
海爾進軍物流行業SWOT分析
優勢：
1、 海爾的品牌效應
2、 全國範圍內有較完善的網絡
3、 海爾物流業務規模大
4、 企業資金實力雄厚
5、 規模優勢帶來的成本的降低
6、 企業成功運作的管理經驗
劣勢:
1、 進入壹個全新的行業，前期投入巨大
2、 企業舊的作業流程不利於新形勢下的物流業務的運作
機會:
1、 目前我國的物流行業還不成熟，發展空間巨大，易形成企業新的利潤增長點
2、 在商業資本逐漸復蘇的情況下，掌握流通就成為企業控制市場的關鍵
3、 以物流來強化海爾的品牌，更能強化企業在家電領域的競爭力和地位
4、 以公司國際化戰略為目標發展物流，為企業進壹步戰略實施創造條件
5、 國家相關單位的大力扶持和政策優惠機會:
6、 目前我國的物流行業還不成熟，發展空間巨大，易形成企業新的利潤增長點
7、 在商業資本逐漸復蘇的情況下，掌握流通就成為企業控制市場的關鍵
8、 以物流來強化海爾的品牌，更能強化企業在家電領域的競爭力和地位
9、 以公司國際化戰略為目標發展物流，為企業進壹步戰略實施創造條件國家相關單位的大力扶持和 政策優惠
10、 依托大的知名企業的有利條件，積極地引進專業物流人才，給他們充分施展的空間，加快企業 物流的發展
12、 成立專門的物流部門或者成立海爾物流子公司，實施物流運作，建立完善的公司制度，促進物 流業務盡快成熟
威脅：
1、 國外家電廠商在進入我國市場的同時帶來了相應的成熟的物流服務，海爾剛剛進入這壹領域困難 大
2、 家電行業競爭日益加劇，進軍物流勢必使企業戰線拉長，影響海爾在家電領域的投入
3、 與相關的國外物流企業合作，積極培養自己的物流特色，以高起點、嚴要求來樹立自己的品牌
4、 首先要把自己的物流業務做好定位，避免兵力過於分散，在物流業務上集中突破，重點培養
從以上的分析中可以看出，進軍物流行業已成為海爾進壹步發展並有效地拓展國際市場、增強企業在市場 上的競爭力的有效途徑。面對家電市場廠家的瘋狂降價，家電生產企業的利潤空間已經快要降到極點，企 業要想發展，必須要有增加利潤的辦法和途徑，尋找新的經濟增長點。企業想要增加盈利，不外乎是增加 銷售量，就是說掙得多壹點；要麽就是減少支出，就是節約壹點，降低成本。在激烈的行競爭情況下，要 想讓銷售額大幅度增加並不是壹件容易的事，而且相關的費用開支也會比初期增加不少，也就是所謂的邊 際效應遞減規律。從長遠看，隨著中國市場的逐步成熟，企業采取諸如廣告、價格戰之類的營銷策略會逐 步地變成童話，而企業運作的成本就成為各家競相追逐的焦點。而且成本完全是企業自己的內部事務，其 來源和出處比較清楚，是可以加以控制的；但銷售所面對的是不確定的市場終端，這個環節企業是無法控 制的，所以相對來講降低成本就顯得更為容易壹些，成為企業的首選。因此關註物流、進軍物流就成為必 然。
我國社會正處在向市場經濟方向發展和完善的階段，長期以來計劃經濟造成的烙印不能壹下子抹掉。傳統 上我國就是壹個重生產、輕流通的國家，在很長壹段時間，我國處於賣方市場，只是近幾年才由賣方市場 轉入到買方市場，但整個社會的重心還在生產領域。對流通的忽視導致我國現在的物流成本居高不下，而 企業在逐漸認識到這個問題之後，必然要加大自己在這方面的投入力度，首先從自己做起，既然認識到了 這樣的問題，就要努力把它改善，使得企業的運作實現合理化。
總之，海爾大踏步地進軍物流行業，並做得相當的不錯，這得益於全國物流發展的熱潮。在舉國上下大力 推進物流發展的大環境下，海爾物流跟隨時代的脈搏，應運而生。任何企業都是為壹定的經營目標而不斷 的調整自己的經營方針和策略，海爾進軍物流行業同樣也是出於企業自身的需要。做好物流，使得海爾更 加拓展了企業的經營範疇，而且企業所涉足的各個領域相互襯托，成為壹個相互聯系的整體，促進整個集 團的整體發展。我們有理由相信，海爾家電的明天會更好，海爾物流的發展會更快，成為中國具有代表性 的物流企業，進壹步推動海爾國際化戰略的實施，成為世界，進軍世界500強。