2018年6月30日 Lee公子 文 於 杭州
新業務轉型，往往遇到壹個實際情況，分管該新業務的管理者往往對新業務領域缺乏專業經驗。在這種情況下，管理者作為非專業人士，能不能率領團隊做出新業務的未來？
我個人總結了非專業領域的管理者要面臨的10個挑戰，必須突破這些挑戰，業務線才能談得上有序發展。
開拓新業務的過程中，不能僅僅憑借直觀感覺進行項目可行性評判，必須要借助專業指標。例如，評價壹個現有物業能不能改造為養老用途，需要看物業的出床率或者出房率，再根據床均面積評判項目的經濟效益，還要根據單床效益反推項目成本的合理性。這些指標對於不懂專業的管理者是比較難理解的，面對項目要不要拿下這樣的具體決策，肯定就會根據壹些大而化之的原則進行判斷，判斷上缺少針對性，具體項目上容易出現判斷偏差。
這個也是經常在非專業管理者中出現的問題。
打個比方，原先成熟傳統業務中，每年新增加項目可以達到10個，並且用IRR>10%評判項目投資可行性。對於新業務線就按照類似標準，可以降低壹點項目數量，要求今年發展8個項目，IRR指標也做壹定的讓步，達到8%。實際情況不是這樣，新業務可能每年只有1~2個項目的新增量，而且此類項目也不適用於IRR考核。
標尺用錯，是典型的對於業務屬性不了解的表現，好比汽車必須按“輛”銷售，而不能按“斤”銷售壹樣。這種考核標尺用錯，對於業務線人員的考核激勵都會不合理，人員的行為就會扭曲變形，行為壹旦變形，產生的結果就與妳原來預期大相徑庭了。
新業務中人員的能力評價非常重要，對於需要什麽樣能力的人，需要什麽心性的人，什麽人能做哪些事情，能做多少事情，不同崗位人員的工作量，需要多少專業崗位相互協同，各個崗位的價值是什麽，都要有認知。
如果不轉換思維，用傳統領域的用人觀去要求新業務，很可能會付出很大代價。
舉個例子，傳統地產行業用人觀要求招聘年輕、有沖進、聰明精幹、高學歷、精英型的人員，但是在養老領域要找踏實、有愛心、有親和力的人，這樣的人可能看上去老實巴交、其貌不揚，有些崗位需要豐富的社會閱歷和行業資源，而學歷、年齡未必很重要。招人的時候如果按照過往行業用人觀，後面壹定會交壹筆大學費。
很多外行人壹聽就能想到的風險，往往都有解決辦法或者成熟經驗應對，不會是太大問題，反而妳的致命傷都出現在妳意識不到之處。
舉個例子，對於養老行業，外行人老是擔心老人在養老機構中去世，會對養老機構經營造成負面影響，還擔心壹旦養老機構涉及醫療，會產生壹些醫患問題，產生醫鬧、賠償等，因此主張醫療要做輕，客戶選擇健康自理老人為主。其實被這種風險意識左右，項目很可能就走偏了。以上擔憂雖然不是沒有道理，但是在操作方面都有成熟的解決方法和應對經驗，根本不用擔心，或者說即使擔心，也不是這個階段應該擔心的事情。
反而真正的風險是在這裏：養老機構周邊的居民小區會反對養老機構開業！小區業主對於毗鄰小區開養老機構都會非常抵觸，會用各種極端手段阻止妳開業，會給妳造成高昂的公關成本，甚至因為無法開業而造成所有前期投資的損失。所以，養老項目選址的時候，住宅裙樓商業是絕對不能選的，距離居民樓過近的樓要謹慎考慮……這些才是業務前期真正的風險。
所以不懂業務的管理者，很容易在風險問題上搞錯重點，戰略失焦，把控不了損失。
新業務執行過程中會有很多技術問題產生，這些問題都需要壹壹克服，才能推進事情往下走。這些問題的解決是需要經驗、創意、資源和專業知識的。很多技術問題長時間解決不了，業務就沒法推進下去。如果管理者自己意識不到解決這些技術問題的重要性，不投入足夠的內外部資源和自己的精力協助解決問題，業務就很可能停滯不前。
另外，如果壹線人員在操作上出現動作變形，管理者不能分辨出問題，及時實施針對性的操作糾偏，也會遺害無窮。
技術問題長時間得不到解決，壹線業務人員與管理者就建立不了專業信任感，實現不了指揮執行如臂使指的效果，長期下去，組織文化都會受到影響。
比如，對於壹個物業改造為養老用途，前期對於改造量的準確評估及建築安全性的評估就是壹個重要的技術問題，這個問題不解決，投資金額根本估不準，項目的可行性無法判斷。這個問題不給出有效解決方案，項目就無法往後推進。養老用途的改造，不同於其他業態，對於消防逃生、適老化設計、建築功能上都有很多強制性的規定和必要要求，配套功能面積也比其他業態大，專業要求高。其他類型的項目在改造上可能根本不存在問題，但是在養老領域卻是壹個不容忽視的問題。如果不熟悉養老業務的這些特點，管理者對於壹線人員提出的具體困難不理解、不重視，大而化之的只給壹些原則性意見，又給不到資源支持（不出錢，不願意找專業機構合作解決這些技術問題），項目的推進就很低效了。
對於下屬提出的意見建議，由於下屬所能接觸到的信息和資源有限，立場和高度大多是站在自身小我或者小部門而言，提出來的問題、意見、解決方案往往“維度”不高。需要管理者站在更高維度考量後，判斷事情的輕重緩急大小，綜合解決或者采納。如果管理者沒有專業判斷力和系統化思維，非常容易踩到下屬挖的“坑”裏，被下屬提出的問題牽著鼻子走，搞不清楚到底是下屬為了爭取資源，故意誇大問題的嚴重性，還是表面上有理有據，其實是為了給自己鉆空子、留好處，甚至是推卸責任。
而對於壹線員工從實踐中提出的合理建議，又判斷不了其合理性，大多就選擇了冷處理。
比如說，在市場壹線，員工發現當地市場有自身獨特的市場規則，無論上級政府還是客戶需求，都要求妳往A類產品方向上走，而公司既定戰略是大力發展B類產品線，與本地屬性相違背，強行推進B類產品線不但在市場上很難拿到項目，而且後面付出的精力代價也會非常大，嚴重拖慢業務布局速度。當下屬員工提出這個問題的時候，就面臨被管理者如何理解的問題了：是妳怕苦怕累不願意執行公司戰略，還是為了跟公司講條件要資源故意誇大問題難度，還是僅僅是妳壹個人的主觀判斷，市場根本沒有這樣的限制，屬於妳自己的思維局限。
遇到這樣的情境，如果上下級沒有建立起來專業信任感，管理者又缺少足夠的專業判斷能力，就會傾向於把問題歸結為壹線員工的個人主觀意見，並非業務上真的存在什麽問題。誤判很可能就這樣做出來了。
市場上各類江湖野郎中很多，無壹不是擅長包裝自己，明示或暗示自己後面能夠對接上無數強大資源，自己光鮮的過往履歷等等。這也是商業社會的慣用套路，關鍵是決策者要有獨立判斷的能力和依據，別讓人把自己隨隨便便忽悠了，輕易聽信對方的所謂“國際經驗”“行業研究”“商業模型”，聽信對方對項目和業務發展的指手畫腳，胡亂指路。吃錯藥的結果，不僅僅是鬧肚子這麽簡單的，重要的是被耽誤了戰機，時間上被延誤，造成很多不可挽回的損失。
我雖然並不是反對找市場上的咨詢公司，但是要找到有過硬專業功力的公司而不是半桶水的公司，對業務管理者的專業水平確實可以說是壹種考試，妳要能夠從對方表現出來的言之鑿鑿的宣講中聽出來其中到底存在多少專業錯誤，到底有多少真知灼見（或者是泛泛而談），到底能不能解決專業問題，跟對方合作的目的到底是什麽（用資源？建渠道？幹活省人力？推動高層決策？……）
比如說，我接觸過很多號稱自己能對接境外大資本、境外知名專業資源的咨詢公司，號稱能把美國梅奧診所搞到中國來的公司就不下八家，要是沒有專業識別度，基本上就免不了要繳納壹單幾十萬的咨詢費作為“學費”了。
壹個業務領域要做大，不僅僅是自己公司的單打獨鬥，要依賴大量的行業內的上下遊供應商***同助力，管理者要有生態思維和***贏思維。業務領域外部的各類社會資源，需要壹個積累篩選的過程，把能夠真正解決具體問題的專業供應商對接好，管理好，維持長期關系，這個需要管理者有壹定的專業識別能力和長期合作的機制保障。
管理者不熟悉業內資源，主要問題體現在：不清楚業內高水平的論壇、展會、行業協會在哪裏，什麽時候舉辦，對參加這樣的會議活動不理解不重視，只管自己閉門造車，對外發展不聞不問；對壹些專業型小公司找不到、看不上、不願意合作；不願意付費購買壹些業內資訊、數據、應用平臺；對業內的壹些現有規則不懂或者漠視；對於合作報價完全沒有概念，區分不了價格的合理性；……
行業內的圈子類似於壹座生機勃勃的森林，進入到這座森林中，妳就最好早日學會森林中的生存法則和或明或顯的遊戲規則，否則在這個森林中很難生存下去，或者就會活得不那麽容易。
對於業務發展趨勢的判斷，我認為需要有足夠的“專業功力”ד視野”ד跨界思維”才能得出，如果其中少了專業功底，對行業方向的判斷避免不了誤判或者籠統，戰略落點根本找不準，找不好落腳的項目，貽誤良機，團隊會因為缺少發展機會而士氣低落，進而流失到自己看好未來前景的公司中去。
業務的商業模式的創新建立在管理者對自身業務各個流程環節的熟悉和其中痛點的理解上，不了解業務流程中的實際痛點，不清晰地知道自己的能力優勢和邊界，對商業模式的設想就是些個人空想和臆想，而且會有簡單類比其他公司的傾向，實際操作起來會有很大的不適應，而且操作起來之後出問題的地方也是妳完全想不到的。
比如，大家都在模仿業內某家大企業的收費模式，不懂專業的管理者會采用簡單類比的思路——我們兩家企業屬性都差不多，產品也差不多，檔次也差不多，收費為什麽不可以采用相同的模式——但是懂專業的管理者就不會這樣簡單類比——對方企業定價有其支撐前提，他是具備了A、B、C三個條件才可以這樣定價，而我們並不完全具備這樣的條件；另外對方企業的資金屬性與我方不同，我方和對方在財務、法律上的合規性要求也不壹樣，我們項目所處的市場環境、支付水平和政府要求和對方項目所處的條件都不相同，其實並不具備收費模式簡單類比和復制的前提，因此需要制定符合自身條件的收費模式。
以上十個方面是不懂專業的管理者發展業務所需要克服的挑戰。有沒有好的解決辦法呢？
我個人覺得，雖然不容易，但是有壹個解題思路， 那就是識別和找到壹流的業務專業人才，組建足夠專業的團隊，並給予這個團隊充分的信任和自主性，設立機制激活這個專業團隊的自我管理和自我成長。
除此以外， 管理者自己也要有快速學習的意願和足夠多的努力付出，縮短自己的學習期，抓緊提升自己的專業認知能力， 早日撕掉“外行人”的標簽，為項目前景指明方向和落點，並堅實地走出每壹步。