問:過去的目標是30億、50億的短期目標，現在提出打造100億規模的高端白酒。這背後的信心和實現目標的時間在哪裏？
我們現在強調的是創造價值。未來酒鬼酒、內參、香泉會做價值，達到50億，6543.8+00億只是壹個數字。
酒鬼酒是名牌，名氣大，銷量小。我們正在努力提高品牌價值。消費者對濃香型白酒的認可度越來越高，這是獨特的品類價值，也是我們的核心競爭力之壹。還有壹個關鍵點，就是團隊價值。組建團隊，過去沒有統壹的決定。再有就是企業價值，中糧會不遺余力的支持酒鬼酒的發展。
我們是酒鬼酒的新團隊，團隊士氣很大。現在我們目標壹致了。
我們有中糧集團的背書。中糧集團董事長在股東大會上提到要重點打造幾個品牌，我們的酒鬼酒就在其中，會有資源傾斜。
問:如何建立團隊？
團隊關鍵是心態，平臺是主導。內參公司成立時，只有20多人。現在有200多人，大部分是新人。重要的是自信、激情和學習能力。酒鬼酒的銷售人員都比較老了，需要解決的是心態問題。
問:與我們的競爭對手相比，我們正在學習他們的優勢。我們急需改善哪三個方面？
向競爭對手學習的是公司，向茅臺的圈子營銷學習，向國窖的分銷和終端管理學習，向劍南春的宴會營銷學習，這些都是公司層面的學習。我們還是註重品牌價值，品牌文化，基酒儲備。
核心利益:團隊的核心利益，經銷商的核心利益(核心是價格)。
問:新團隊上任後要做壹些改變。遇到了哪些問題？中糧有自己的制度文化。哪些方面制約了我們的發展？有什麽缺點嗎？從規模發展來看，會遇到哪些瓶頸？
變化不是很復雜。企業長期發展的關鍵是穩定。我們只換管理層，下面的團隊很穩定。集團現在要求我們換工作，感覺在壹個地方呆久了會懶。
國企的壹些弊端是因為領導的問題，而不是企業的性質。現在國企的人事和薪酬都是市場化的。內參公司是私企系統，我去年在那裏能做的，在股份公司也能做。我們的董事長是壹位開明負責的領導。國有體制不是壹成不變的，主要看領導。制度的弊端是人可以克服的。
企業的發展必然會遇到瓶頸。團隊的瓶頸在3-5年的過程中是不會存在的。我們是壹個新團隊。
問:疫情發生後，我們有哪些反思？
第壹，企業現金流越多越好。疫情期間，所有企業倒閉，現金流不暢。
第二，單通道銷售的問題，實現多渠道銷售。
疫情的影響中間大，兩頭小。低端酒的比例有必要提高嗎？這壹塊抗風險能力更強。
12酗酒者會怎麽樣？因為之前主要是團購客戶，基本受關系影響，也受三公消費影響。
問:國產人參是高端葡萄酒市場的追趕者。那時候國窖比較好。我們怎麽看？五糧液也想打造高端酒，圈子營銷低於預期。妳怎麽想呢?
我們的內參應該向茅臺學習品牌價值，向國窖學習分銷和終端管理。內參公司的發展方向是向茅臺學習。去年我去做圈子營銷。去年我缺的不是消費者，而是缺酒的人。去年，我進入了經銷商和煙草酒店老板的腦海。
問:我們估計有7-8萬噸高端葡萄酒。未來高端酒的擴張趨勢是什麽？是搶占別人的蛋糕還是在內參翻倍的過程中擴大紅利？
兩者兼而有之，享受了擴張紅利和競爭產品的份額。白酒本身沒有那麽強的競品概念，不同酒的消費群體也不壹樣。中國白酒的競爭分為兩部分。現在高端酒還在持續擴張中。
關於大股東中糧集團
問:中糧集團的控制權是什麽？
現在中糧控股是相對股東，我們也提出了加強控制的想法，中糧以後會考慮這個。既然納入央企範疇，企業很難遇到野蠻人。中糧在蒙牛等其他控股公司的持股比例也很低。
問:中糧集團對股份公司的考核？
白酒集團對管理層有利潤考核，我們覺得應該在保證合理利潤的情況下擴大規模。去年，我們提出了終端建設的重點。去年是碼頭建設年。在做規模的同時，打好基礎，做長期可持續發展。
問:中糧集團旗下的資源整合？我們商店數量有限。這個數量是否限制了我們的發展，支持了壟斷政策？
從經銷商和銷售人員的角度來看，爭取公司資源的能力才是核心競爭力。從公司的角度來說，我們現在采取的是壹地壹高效靈活的政策。酒鬼酒在各地的投入不壹樣，省外擴張肯定需要更高的投入。
中糧，不可能壹起包裝。不同屬性的產品不能放在壹起賣。酒鬼和內參要分開，如果未來條件允許，香泉也可以獨立運營。
價格倒掛是套現的結果，再廉價賣出會導致價格體系混亂。
問:中糧集團具體有哪些資源？
中糧有很多資源，這是壹個逐漸利用的過程。對以下企業進行獨立評估。而且並不是集團旗下的所有企業都有能力或者符合要求喝我們的酒。我們中糧董事長也提出了內部循環。比如國宴用的酒，紅糖借助中糧資源進去了，內參因為價格問題進不去。中糧領導的圈子也很廣，可以做圈子營銷。
同時，中糧讓我們可以招到更優秀的人才，他們也為我們提供了更多的人力資源平臺。
關於營銷
問:酒鬼酒是否應該加大品牌推廣，增加中糧集團的標簽屬性？
我們非常重視品牌推廣，我們堅信品牌是導向。我們非常重視提升品牌高度和消費者粘度。目前只有譚紅有中糧代言，未來會有更多的產品由中糧代言。要靠中糧但不能靠中糧。
問:營銷行動？
內參:名人堂，酒鬼:香會，圈子營銷。
核心終端會做聯盟，給終端煙草酒店壹定的獎勵支持。目前內參已經在做這個了，內參是省內的壹個平臺提供商+直銷商(煙草酒店)。
市場是可以建立的。今年我們做了更多的專賣店，我們做了內參。現在內參專賣店60家，今年又增加了內參和酒類專賣店60家。目前內參、汾酒專賣店160家，未來內參、汾酒專賣店將達到500家。
優秀的商業計劃書:不是大生意，而是找壹個優秀的生意和我們壹起做。浙江前段時間做的就是通過幾個大商家的聯盟，形成壹個優秀的商家，當地的經銷商投資成立聯盟公司，然後經銷商拉卷煙酒店終端。要求他們利益鏈壹致，我們不會和壹個大企業合作。它已經在廣東和浙江開始運作，未來將在江蘇和Xi安開展。這些優秀的供應商擁有良好的品牌信譽、資源和資金實力，他們的合作聯盟可以實現整體資源的良好協同，有助於擴大規模。
問:內參在省外的體量比較小，所以壹開始鋪貨會比較快，後續可能還是要看消費建設。我們有名人堂。妳能談談這個嗎？
內參名人堂就是把有能力消費酒鬼酒的人帶入這個圈子，做圈子營銷。內參公司將成立名人堂團隊。扶余會是地級市，今年舉辦了13場。扶余匯也是圈子營銷的意見領袖，讓他們幫我們做營銷推廣。圈子營銷是壹個逐步優化的過程。
問:廣告投入會加強嗎？
在廣告投入方面，現階段主要做經銷商和終端，酒鬼酒規模太小，無法壓倒。還有就是廣告資源的問題。
產品
問:內參銷售公司的定位是什麽？
內參銷售公司是我們酒鬼酒公司唯壹的出口。內參和酒類管理壹體化，銷售端口分離。
問:您預計未來每種大型產品的價格區間是多少？
第二高端300-500，三公消費政府500以下壹個點。
酒鬼酒未來價格區間要逐步提升到400，省內350，省外450，主導思路是做300-500的酒鬼酒麻袋。紅壇價格500-600，內參1200；紫檀價格600，成交價500左右；酒鬼酒1856產品，成交價700多。未來還會做真正的年份酒，定位600-700元。500多家做超值產品。
定位香泉，可以做150以下的輕瓶和泥瓶。我還會做200個左右的特產。
問:酒鬼酒包括內參會保持漲價嗎？
酒鬼酒股份壹直在做的，就是保護我們的價格，讓我們的價值得到有效體現。
所有白酒企業在試圖以價換量，讓價格穩步上漲的過程中，首先保證經銷商之前買的貨(庫存)是有利潤的。
比如酒鬼紅壇，湖南紅18，省外紅20，未來紅壇的成交價都在500元左右。傳承以省外為主。
湖南省做生意提倡薄利多銷，這是商業環境決定的，所以要區分省內和省外做生意。
湖南省汾酒+汾酒銷售額1億，高於其他白酒企業。比如湖南茅臺的配額只有300噸。
湖南有6000萬人，其中只有3000萬人常住湖南，其余都在省外，廣東有654.38+00多萬人。
54%的人參酒可能是未來的發展方向，還有大師酒和高爾夫酒，會作為人參的輔助產品。
我們香泉壹年2-3千噸，香泉目前的訂單量要10才能發貨。
基酒的問題會隨著品牌價值的提升而解決。內參比例增加，整體也會增加。
問:酷客白？
酷客拜今年4月上市。酷客拜走的是年輕化路線，酷客拜營銷經驗豐富。補充我們的消費渠道，酷客白是我們和他們合作的產品，只能是我們香的產品。酷客提出了很大的銷售目標。
問:酒鬼酒的洞藏是壹個特色。我們酒鬼酒和珠海的合作不是很成功。什麽時候才能重啟超高端產品？
和珠海還在訴訟中。當時洞穴是為了迎合收藏熱。目前還在研究洞穴是否還在推。洞藏這個概念在業內已經越來越少被提及，而在洞中的酒是否真的會提升品質，也沒有真正被科學評判過。
內參+汾酒+香泉品牌的覆蓋已經非常完善，需要考慮單獨開發壹個新的品類。
關於生產能力
問:中糧全力支持，加大內部宣傳，我們自己開內參店。我們的產能能跟得上嗎？
問:上半年交貨量不大，缺貨情況很多。據觀察，這家工廠效率低下。有沒有可能進行技術改造？
我們有很多人力，有些工序和包裝必須手工完成，所以沒有辦法機械化。我們的慢遞也是壹種策略。疫情過後的六七月份，很多白酒企業都在壓貨。我們在6月份至少支付了三次，然後才能將貨物交付給我們的客戶，或者獲得壹個好價格。
未來將選擇部分產品進行工業化生產。目前酒鬼酒的包裝大部分只能手工做，未來可能會做壹些普通包裝。
問:項目三期壹期28個月出酒，後年不缺參賽人員？
內參的基酒原則上需要8年，所以項目完成後酒不適合內參。隨著規模的擴大，不用太擔心產能問題。
問:越來越濃的酒鬼酒，專賣店開店速度也很快。怎麽才能控制住呢？
我們的基酒是有限的，我們項目三期壹期要三年。我們內參可能不會把明年的增長目標提高到後年。明年湖南會控制數量，是今年的80-90%，加大省外拓展。