當妳住在家裏時，妳會不會覺得似曾相識:
當研究人員問丈夫和妻子承擔多少比例的家務時，妻子會說:“妳在開玩笑嗎？”？我承擔了幾乎所有的家務，至少90%。"丈夫們會說，"其實我做的很多，大概40%。"
雖然不同的情侶給出的具體數字不同，但總數會大大超過100%。
這會誘導人們推斷這些夫妻中至少有壹方在說謊，但更有可能的是大家都以對自己有利的方式回憶。
就算是最懶的老公也會覺得我做了什麽——20%？30%?
當合作者共同取得成功後，如何獎勵和回報成員就成了壹件絕對不能馬虎的事情。如果貢獻分配不好，可能會導致大家不歡而散。在學術界，經常會出現這樣的情況，關系很近的同誌，最後還是會坐在壹起。
比如因發現胰島素而獲得1923諾貝爾生理學獎的弗雷德裏克？萬津和約翰？麥克勞德獲獎後，提出了自己的貢獻。萬津聲稱麥克勞德只提供了實驗室和設備，但沒有對實驗做出任何實質性的幫助。當麥克勞德在他的演講中談到最初的靈感時，他根本沒有提到萬津的名字。
這個群體的成員傾向於高估自己對團隊的貢獻的現象，在心理學上早有定義，叫做過度邀功。
在這種現象中，合作者往往處於壹種“迷戀權威”的狀態。他們認為自己對功勞的評價是符合事實的，但實際上他們誇大了自己的貢獻。如果要求每個合夥人以百分比的形式評估自己的貢獻，那麽總和通常會超過100%，達到120-140%左右。
誇大貢獻不僅可以存在於諾獎得主中，也可以存在於任何有團隊的地方。最近，芝加哥大學布斯商學院的明星教授尼古拉斯？艾普利和他的同事們壹起，在幾乎所有人身上挖出了誇大貢獻的現象。
Aipli等人首先向頂級期刊的作者發送了大量研究問卷。他們第壹次發現，誇張不僅普遍存在，而且群體的大小也會影響誇張的程度:群體越大(合作者越多)，越普遍。
平均而言，隨著論文合作者數量的增加(從3個增加到6個)，作者總的自我聲明貢獻率也會增加，從205%增加到260%。但如果作者在評價自己之前考慮其他合作者的貢獻，那麽誇張的程度也是有限的。
只要有團隊，就有誇大貢獻(導致意見不合)的現象，漫畫也不例外。
為了拿出更有力的證據，艾普利和他的同事們設計了壹個野外實驗。
其中壹個實驗被搬到了芝加哥科技博物館。研究人員隨機選擇了339名來訪者，並把他們分成三到六個小組，讓他們參加握手比賽。1分鐘平均抓地力最大的隊伍為冠軍。作為獎勵，冠軍團隊的每個成員都可以獲得20美元的禮券。
比賽結束後，每個選手都要對自己在賽場上的表現進行評估。他們有的只需要評價自己對團隊績效的貢獻，有的則要先評價其他成員的貢獻，再評價自己的貢獻。
誇大貢獻的現象或多或少體現在各個領域。
最後，研究人員匯總了群內所有成員的自我申報貢獻率，結果顯示大部分群體的總貢獻率超過了100%的邏輯線。而且六人組的貢獻率(113.6%)顯著高於三人組(104.0%)，群體規模對誇大貢獻的助推作用得到了證實。
另外，如果群體成員只考慮自己的貢獻，那麽他們的總貢獻率(114.8%)會高於先考慮別人再考慮自己的群體(102.6%)。由此可見，在獎勵功績時，給予他人對自己的關註，會是削弱和誇大貢獻偏差的有效措施。
此外，Aipli等人還在MBA學生和網民中采用了不同的任務形式，得出了與上述相同的結論。可見，誇大的貢獻是非常普遍的，群體規模的放大效應也是非常穩定的。
但妳看標題就知道，即使是兩個人的團隊，也難逃誇大貢獻的命運。
April通過研究指出，誇大貢獻可能只是因為人們專註於自己而不是他人，這是自我中心主義的壹種怪癖。
同時，人只能專註於壹件事，於是“我自己”自然成為關註的焦點，世界也就分成了“我怎麽樣”和“別人怎麽樣”兩個獨立的部分。
出於利己主義，我們可以清楚地了解自己的所作所為，但我們很難完整詳細地評價其他成員的行為。這種註意力的不對稱導致我們在評估自己的貢獻時高估了自己的功勞，低估了他人的功勞。
而且隨著團隊人數的增加，要明確回答每個人的貢獻會變得非常困難。這個時候我們也會把更多的註意力收回到自己身上，所以誇大貢獻的程度也會相應上升很多。
協作者就更不用說了，同壹個頭上的連長五官也陷入了誰功勞大的爭論。圖片來源:相聲《五官力爭上遊》
既然誇大貢獻可能是因為人們過於關註自己，那麽在評估貢獻時，引導人們更多地關註同齡人的努力可能是壹個很好的控制措施。在上述實驗中，那些需要先評估別人的貢獻再評估自己的貢獻的群體，確實誇大程度較低。
最後，Aipli指出，他們的研究對很多領域的組織都有借鑒意義。比如，企業在設計員工績效、教練在球員中分配獎金、學術評價成員理論貢獻時，需要引導人們關註其他成員的貢獻，從而打破利己主義構築的“高墻”。
有時候，哪怕只是回憶壹下其他成員的名字，也足以讓我們調整自己的關註點，然後才能相對客觀地看待自己對他人的貢獻。