自1987年，華為由6人起家到目前擁有18萬人的大家庭，年收入高達千億元。雖壹路風風雨雨，華為在任正非的帶領下仍走勢強勁。
在日趨下滑的智能手機市場，華為卻能保持多年持續穩定成長，成為眾人眼中的標桿企業。這其中到底有什麽秘籍心法？
華為數字篇：透過數字觀發展
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近日，在全球知名數據調研機構IDC公布的“2019年第壹季度全球智能手機份額統計報告”中顯示： 全球總出貨量3.108億部，相比去年同期的 3.327 億部出貨量，降低了 6.6%。
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其中，華為超過蘋果，排名第二，市場份額占比為 19% ，同比增長 50.3% 。成為排名前4的手機廠商中，唯壹壹家連續6個季度增長的公司。
談起華為，我們不難想到，在32年前，華為創立於深圳，最初的創業團隊有6人，皆都出身草根。
他們在沒有技術、沒有經驗、沒有資金、沒有資源、沒有基礎、沒有人脈的條件下白手起家。 經過30多年的發展沈澱，華為員工高達18萬人，其中外國員工占到了相當高的比例。
據相關資料顯示，在海外，華為的子公司高達百余家，且3/4是外籍員工，生產產品為全人類服務，堪稱中國目前第壹個真正意義上的全球化公司。
4月24日，華為成功登頂中誠信品牌發布的2019“世界品牌500強”榜單榜首。在當前智能手機市場日益白熱化的裹挾中，華為依舊能脫穎而出，這絕非易事。不得不說，華為所取得的壹系列成就著實令人艷羨。
然而，於任正非而言： 華為沒有成功，華為只是成長。
華為文化篇：被誤解的“狼性文化”
在任正非的《致新員工書》中曾這樣寫道 ：物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息。壹個高新技術企業，不能沒有文化，只有文化才能支撐其持續發展。
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作為眾人眼中的標桿企業，華為的企業文化引得無數企業爭相效仿。其中最具熱度的莫如“狼性文化”。 實則，商界中所廣為流傳的“狼性文化”與任正非原本的“狼性”定義南轅北轍。
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任正非的“狼性”概念有三義：
壹是敏銳的嗅覺。
在大多數人的印象中，狼群具備良好的嗅覺、敏捷的反應和發現獵物集體攻擊的鮮明特點。放到企業經營中來講便是指危機感、遠見和對未來的設計規劃。
曾在網絡上看過這樣壹則對話，有為老板問任正非，為什麽華為在短短二十多年的時間裏，便能成長為國際化企業？靠的是不是低價戰略？
“我們采用的是高價。”任正非說道。
對方又追問道：“那妳靠什麽打進了歐洲？”
任正非說： “是靠技術領先和產品領先，重要因素之壹就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。” （做成圖片樣式）
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在華為多年的發展過程中，對技術的追求始終保持著敏銳的嗅覺。如在華為創建初期，便為組建華為研究所招兵買馬，引進俄羅斯高級人才。正是有了這些外籍科學家，方為華為的發展研究夯實根基。
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二是不屈不撓的進攻精神。
壹旦嗅到市場發展氣味，本能的沖上去，不討論、不開會、不匯報。在華為創辦前期，便將個人英雄文化加以改造，使之自然演化成為群體英雄文化。華為內部出現了具有凝聚力的“狼群”，在聽到召喚之後能夠迅速集結，進入戰鬥狀態。
三是“狼狽精神”。
在華為，“狼狽精神”代指群體奮鬥。強調的是前方後方團隊協作配合的“狼狽機制”。團隊在撲上去的時候不是壹窩蜂，而是有分工與合作，有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。
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華為管理篇：開放、妥協與“灰度”
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任正非曾言： “管理的灰色，是我們的生命之樹。” 實現“灰度管理”，才能最大化地實現管理效能。
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然則，何為“灰度”？“灰度理論”又該如何實踐？
在華為的“灰度管理”中包含兩大核心精神，涉及企業管理的五大方面。其中兩大核心精神是“開放”與“寬容”。
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開放是“灰度”最基本的態度。只有開放才能適應瞬息多變的環境，在變化中始終保持創新精神，保持正確的前進方向。
寬容是“灰度”在管理實踐中的應用原則和手段。管理者的寬容，為企業帶來的是和諧的發展環境。
而五大管理層面具體在以下方面：
壹是企業戰略： 企業制定壹個清晰的發展戰略壹般是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑，非此即彼。掌握合理的灰度便是使多種作用因素在壹段時間內和諧。
二是管理者的氣質： 寬容是領導者的成功之道。所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。對於領導者而言，人與人的差異是客觀存在的，要想將不同性格、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
三是經營的策略： 妥協是非常務實、通權達變的叢林智慧，是雙方或多方在某種條件下達成的***識。 凡是叢林裏的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性而不是意氣。
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四是管理者的追求 ：在管理改進中，要繼續堅持 “七反對” 的原則：
反對完美主義，
反對煩瑣哲學，
反對盲目的創新，
反對沒有全局效益提升的局部優化，
反對沒有全局觀的幹部主導變革，
反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，
反對沒有充分論證的流程進行試用。
主張不斷改良，要耐住性子，謀定而後動。
五是奉行的原則： 壹個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜和實事求是。亞馬遜退出中國，其原因之壹便是照搬西方管理而導致水土不服。
華為奮鬥篇： 以客戶為中心，以奮鬥者為本
在中國文化中，我們習慣將艱苦奮鬥作為壹種精神內核進行宣揚。在華為， “ 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥 ” 的核心價值觀更是融進了18萬人的血脈之中的，融入到整個組織的制度與流程體系中。
“以客戶文中心”
在企業經營中，我們或許會對這種現象深有體會： 越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的；相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。
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任正非深諳此道，並在其壹篇文章中寫道：“我們只有用優良的服務去爭取客戶的信任，才能創造資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。”
為了與客戶保持良好的合作關系，在華為規定主管研發的副總裁也要履行與客戶每周定期會面的制度。
在華為，他們明白比謹記於心更重要的是付諸行動，客戶的滿意度被奉為他們行動的指南，時刻調整腳步跟上客戶的需求是他們的奮鬥目標。
“以奮鬥者為本”
在華為的廣告海報“芭蕾腳”中，我們會看到這樣壹個充滿沖擊力的畫面畫面：壹只腳穿著舞鞋優雅光鮮，旁邊的另壹只腳卻赤裸並傷痕累累，顯得有些觸目驚心。
“我們的人生，痛，並快樂著。”“芭蕾腳”的含義恰巧映射出華為人奮鬥、堅持不懈的精神。
在華為，讓員工痛並快樂著的前提是拿到了應該的報酬， 有制度保障，讓奮鬥者不吃虧。
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任正非常言：“ 錢分好了，管理的壹大半問題就解決了 。” 多勞者、貢獻者則“發財”，這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底。
有相關數據顯示，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶的關系上，華為主張“深淘灘，低作堰”，不謀求暴利，而要謀求與上下遊企業構建***興***榮的產業鏈，大家壹起強大，壹起面向未來。
除了財富分配外，華為還註重責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的***享。
寫在最後：華為公司創始人任正非上榜 “2019年度全球百位最具影響力人物”。
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《時代》東亞記者查理·坎貝爾在提名詞中寫道 ：“當任正非在1987年投資5600美元創建華為時，他並不是壹位計算機奇才。然而，他的管理幫助華為成為了全球最大電信設備公司，去年營收達到1070億美元，客戶遍及170個國家和地區。除了尖端智能機，華為還是5G領域的先鋒，這項革命性技術將推動第四次工業革命中無人車和智慧工廠的發展。”
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對此，華為用壹張飛機圖片做出回應，並標註了壹句話： “我們還在痛苦中，不知道能不能活下來”。 於華為而言，沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，自古英雄多磨難。
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我相信，即使在極端困難的外部條件下，華為不僅能活下去，還能活得很好！
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