新可樂挑戰舊可樂。
世界上第壹瓶百事可樂也誕生在美國，是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它的100歲生日。它的味道和絕密配方的可口可樂很像，所以在可口可樂的幫助下命名為百事可樂。
由於可口可樂早在65，438+00年前就開始大力開拓市場，這時候它已經名聲在外，控制了大部分碳酸飲料市場，並在人們心中形成了固定的格局。說到可口可樂，它屬於可口可樂。百事可樂在第二次世界大戰前壹直沒有起色，兩次瀕臨破產，飲料市場仍由可口可樂主導。盡管經歷了始於1929和二戰期間的大危機，百事可樂毫不猶豫地降價至5美分/磅，是可口可樂價格的壹半，以至於幾乎每個美國人都知道“壹枚鎳幣可以買到1倍多的百事可樂”這句口頭禪，但百事可樂仍未能走出困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂是市場領導者和市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種策略可供選擇:攻擊市場領導者以贏得更多的市場份額；或者參與競爭，但不讓市場份額發生明顯變化。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事公司發現後壹種選擇連公司的生存都無法保證，是行不通的。於是，百事可樂開始采用前壹種策略，向可口可樂發出了強有力的挑戰，這正是二戰後斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事人才”所做的。
百事壹代
此時，百事可樂的發展有著非常有利的環境。二戰後，美國出生了大量的年輕人。他們沒有經過大危機和戰爭的洗禮，他們自信樂觀，和他們的前輩有很大的不同。這些小家夥正在成長，將逐漸成為美國的主力。他們對壹切事物的胃口既大又新，這為百事針對“新生代”的營銷活動提供了基礎。
然而，直到百事可樂在1960年將其廣告業務移交給BBDO (Barton-Durstine and Osborne)廣告公司後，事情才變得明朗起來。當時可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將炮火對準了可口可樂的“傳統”形象，並做出各種努力將百事可樂塑造成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新壹代”口號正式推出，並沿用了20多年。10年後，當可口可樂試圖回應百事俘獲下壹代的廣告時，與百事的優勢已經縮小到2∶1。此時，BBDO協助百事公司制定進壹步戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事的挑戰”。其中兩個打得非常好。
第壹場漂亮的戰役就是品鑒實驗和隨後的宣傳活動。從65438到0975，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗。百事可樂和可口可樂都被剝奪了商標，並分別刻上字母M和Q。結果顯示百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此進行了宣傳，在廣告中，可口可樂的忠實顧客選擇了字母M的百事可樂，而字母Q的可口可樂則被忽略。廣告完全達到了百事可樂和BBDO的預期目的:讓消費者重新考慮他們對“舊”可樂的忠誠度，並與“新”可樂進行比較。可口可樂對此無能為力，除了指責這種比較不道德，批評人們對字母m有著天然的偏好，結果百事可樂銷量飆升，與可口可樂的差距縮小到2∶3。
在1983年底，BBDO廣告公司以500萬美元的價格再次雇用了邁克爾。傑克遜拍攝了兩個商業廣告，並為傑克遜兄弟組織了壹次廣告之旅。這位紅極壹時的搖滾明星為百事可樂贏得了年輕壹代的熱情。廣告播出後僅壹個月，百事可樂的銷量飆升。根據百事公司自己的統計，大約97%的美國人在廣告播出的當年看過廣告，人均12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商之間的利益糾紛以及美國聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝制度的反對，拉攏了幾家包裝商，並使可口可樂公司遭受了非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯合號Berg？Gold Company對可口可樂轉投競爭對手麥當勞不滿，於是給了百事可樂壹份合同，使其成為2,300 Berg？金色快餐店提供3000萬升飲料，僅這壹項每年就為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格？金正日的“叛逃”讓百事公司受益匪淺。
百事可樂才三十多歲的經理，約翰？斯卡利堅信“百事最終會打敗可口可樂，原因有兩個:口味和銷量”。這個預言現在終於實現了。百事發起挑戰不到三年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防禦技巧和銷售手段來抵禦百事的猛烈進攻。6月1978，12日，《商業周刊》封面赫然印著“百事奪冠”。答？c？尼爾森對商店飲料銷售的月度調查報告也顯示，百事可樂首次領先可口可樂。
顏色:紅色和藍色
其實可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能體現他們的特色和定位。
可口可樂選擇紅色，在鮮紅色的背景上印著白色的斯潘塞草書“可口可樂”。白色的字在紅色的背景襯托下有壹種悠閑跳動的狀態，草書給人的感覺是連貫、流線、飄逸。紅白相間，搭配傳統色彩，看起來簡單，優雅，有活力。
百事可樂選擇了藍色。純白背景上，藍色字體“百事可樂”類似中國的行書。藍色的字在白色背景的映襯下十分醒目，呈現出壹種積極進取的狀態。眾所周知，藍色是精致、創新和年輕的象征。高科技產業的排頭兵IBM選擇藍色作為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”。百事可樂的顏色與其企業形象和定位達到了完美的統壹。
從真空區開始
百事可樂不僅在美國國內市場向可口可樂發起了最有力的挑戰，而且在世界各國市場向可口可樂發起了挑戰。
就像國內市場，百事可樂因為可口可樂的老祖宗優勢，空間不大。百事可樂的戰略是進入可口可樂公司尚未進入或失敗的“真空地帶”。當時，該公司的董事長唐納德？經過深入調查研究，肯特發現前蘇聯、中國、亞洲和非洲還有大量空白區域可以有所作為。
肯特最好的朋友，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展在莫斯科舉行。肯特利用他與時任美國副總統的尼克松的特殊關系，請尼克松“設法讓蘇聯領導人喝壹杯百事可樂。”尼克松顯然和赫魯曉夫談過了，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手裏拿著百事可樂，露出了滿意的表情。這是最特別的廣告。從此，百事可樂在前蘇聯站穩了腳跟，這也極大地促進了百事可樂進入前蘇聯國家和地區。然而，百事可樂雖然進入了前蘇聯的市場，卻沒能實現建廠、壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。因此，1975年，百事可樂以幫助前蘇聯銷售伏特加為條件，獲得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權利，成為美國第壹家打入前蘇聯市場的私營企業。此事立即在美國引起轟動，各大報刊都在頭條位置報道了這壹消息。
在以色列，可口可樂率先行動，先建立了分廠。然而，此舉引起了阿拉伯國家的抵制。百事可樂看到了機會，立即放棄了並未從中獲益的以色列，壹舉獲得了中東其他市場，占領了阿拉伯海周邊的每壹個角落，使百事可樂成為阿拉伯語的日常詞匯。
20世紀70年代末，印度政府宣布，只有公布配方，可口可樂才能在印度分銷。結果雙方無法達成協議，可口可樂退出印度。百事可樂的配方沒有秘密可言，所以它借機進入這個重要市場，以此換取建立糧食加工廠，增加農產品出口。
百事可樂在拓展國際市場的時候，壹直把尼克森當做自己的秘密武器。20世紀60年代尼克松慘敗後，百事可樂仍然積極支持他。肯特先生以6.5438億+美元的年薪聘請尼克松為百事可樂的顧問和律師。另壹方面，尼克松利用他的關系周遊世界，推銷百事可樂。他成功競選美國總統後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使他有機會影響經濟政策，從而為百事可樂在世界市場上與可口可樂競爭創造有利地位。
在國際市場上與可口可樂競爭時，百事可樂非常善於依靠政界，抓住特殊的機會，用獨特的手段從可口可樂手中奪取市場。
另壹種多樣化
由於飲料行業競爭激烈，為了規避風險，可口可樂和百事可樂都選擇了多元化經營。然而，多元化給兩家公司帶來的好處卻大相徑庭，百事可樂在這場特殊的競爭中再次擊敗了可口可樂。
自20世紀70年代以來，可口可樂公司在與飲料無關的其他行業取得了長足的進步，在凈水、釀酒、養蝦、水果生產、影視等領域進行了大量投資，並在這些行業收購和建立了新的企業，其中包括該公司在6月1982+10月斥資7.5億美元收購哥倫比亞工作室的巨額交易。但這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本回報率只有1%。直到20世紀80年代中期，可口可樂公司才專註於主營業務，結果利潤飆升。
百事可樂幸運多了。自20世紀60年代以來，它試圖打破單壹的業務類別，迅速發展其他行業，使公司成為多元化的企業。從1977開始，百事進入快餐業，先後接手肯德基、必勝客意式披薩、塔可鐘墨西哥餐廳。百事這次的對手是快餐大王麥當勞。肯德基、必勝客、泰克貝爾在被百事可樂合並前只是冷熱餐廳，在自己狹窄的市場上也只是略占優勢。百事將他們合並後，馬上提出目標和對手“不應該是城市裏的另壹家炸雞店和餡餅店，而是偉大的麥當勞！”因此，百事可樂向快餐業的強者發起了挑戰。
當時是美國通貨膨脹上升的時代，麥當勞的食品價格也在跟著漲價。百事可樂抓住了機會，並以此為突破口展開攻勢。公司不斷努力降低成本，制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則(這裏不是指食品的產量和質量，而是指非食品經營費用的最小化)。比如提前準備壹些食物，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人力成本；修改菜單，把快熟的菜放在前面，加快流通。結果，銷售額很快翻了壹倍，而員工只有原來的壹半。由於收入的快速增加，成本的大幅降低和利潤的飆升，它已經能夠與麥當勞競爭，並促進百事可樂飲料的銷售。
百事還在快餐業開創了“送貨上門”的新營銷方式。時任百事公司總裁的韋恩？卡拉維說:“如果我們只是等待忙碌的人來餐館，我們就無法繁榮。我們應該讓炸雞和餡餅的供應像看時間壹樣方便。”
百事可樂憑借質優價廉的食品和高效多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創新高，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。很多老牌快餐企業都被百事咄咄逼人的攻勢打敗了，就連麥當勞也受到了極大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司高達20%。
百事可樂終於在誕生92周年之際趕上了競爭對手。1990，兩大可樂平分市場，百事可樂甚至在零售上超過了1億美元。公元壹年？c？尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，對10個全球最具影響力的品牌進行了排名。百事可樂和可口可樂都獲此殊榮，分別位列第六和第八。百事可樂實現了成為全世界消費者最喜愛的公司的夢想。1997期間，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，在財富98家世界500強企業中排名第92位，是飲料企業的世界冠軍。可口可樂僅排在第二位，銷售額僅為18868億美元，排名201。
可口可樂在中國
因為可口可樂是第壹個進入中國的美國企業，而且它有百事可樂不可比擬的優勢，百事可樂在中國也處於挑戰者的地位。
百事在中國市場的競爭策略主要是:
1.目標是年輕人和運動愛好者。1999年3月，中國足協宣布，中國足協與國際管理集團通過友好協商正式簽署協議，百事公司將在未來5年內買斷中國足球甲級聯賽冠名權。1999至2003年，甲A聯賽將命名為百事可樂國家足球甲級聯賽，同時合同規定禁止其他飲料公司進入甲A俱樂部和球隊。百事公司也以各種形式參與中國的體育運動，擴大在體育迷中的影響力。此外，百事可樂的廣告都以時尚、新潮、年輕人或運動人士為主。
2.重點發展北京和南方主要大中城市。目前百事產品已在中國12家合資裝瓶廠生產，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶、長春，均為除北京、長春外的南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事最重要的領地。
3.國內飲料企業的並購。1993年，百事公司在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，並設立兩個濃縮液工廠:壹個負責生產百事飲料，壹個負責生產本土品牌。1994年，百事可樂與天府可樂、北冰洋飲料公司達成協議，成立重慶百事天府飲料有限公司、北京百事北冰洋飲料有限公司。
4.多樣化。百事公司的飲料和餐飲業務已經在中國推出。目前，百事可樂飲料在中國的產品包括百事可樂、七喜、美年達、姬閬、北冰洋等。百事可樂在中國的餐廳主要是肯德基炸雞和必勝客披薩。
自1993，百事可樂與中國輕工業聯合會簽署合作與發展備忘錄以來，該公司已在相同的國內項目中投資7億美元，擁有12家合資裝瓶廠和3家濃縮液生產廠。百事國際集團還計劃在未來5年內在中國設立9家新工廠。該公司將與當地合作夥伴壹起，轉讓先進技術和設備，引進現代管理和市場體系。
百事可樂的積極擴張成效顯著，僅在1994，其在中國的銷售額就增長了50%。但是，在中國的可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。65438-0998中國碳酸飲料市場，前五大品牌中有四個是可口可樂。1999 2月1-28日，可口可樂公司在上海人民廣場的中國民生銀行大樓上，張貼了四幅總面積近9000平方米的巨幅可口可樂廣告，公然在家門口挑戰百事可樂，可見其聲勢之大。
2月2日，1999，推出可口可樂的娃哈哈集團通過《第壹財經日報》在全國消費者中進行了“給可口可樂打分”的問卷調查。北京統計局計算中心對回收的問卷進行了統計。結果顯示，在參與調查的消費者中，63%的人首選可口可樂，34%的人首選非常可樂，百事可樂只有3%。據分析，中國人有兩種心態:崇尚國外生活和關心國貨。可口可樂以其純正的美式口味成為了“可樂”的代名詞，受到了前者心態的壹致喜愛；而且非常可樂爭取到了後壹部分人；百事可樂對年輕人的定位沒有得到普遍認可，所以排在最後。即使是初出茅廬的可口可樂也無法與之抗衡。看來百事在中國還有很長的路要走。
但憑借百事敢於挑戰強手的精神，出色的業務和銷售經驗，以及人才聚集的優勢，百事永遠不會自滿，好戲還在後頭。
評論
百事可樂和可口可樂之間的戰爭已經打得不可開交，其中百事可樂因其挑戰的勇氣和市場競爭的手段而受到稱贊。最終，百事可樂獲得了壹席之地。
當我們把目光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司時，我們深刻感受到中國的企業與他們相比是多麽的渺小。但競爭是不可避免的，中國企業必須學習百事精神，勇敢面對世界級選手。其實也不是沒有機會。與新興的小企業相比，歷史悠久的大型企業也有致命的弱點。百事可樂抓住了可口可樂管理組織調整和人事紛爭帶來的契機，向可口可樂發起了有力的沖擊，取得了輝煌的戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何挑戰強手。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式是其突出的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂壹統天下的時代，百事可樂鑒於年輕人對碳酸飲料的強烈需求和未來的購買潛力，將自己定位為“創新、年輕、有活力”，對60年代的美國年輕人極具吸引力，並在銷售渠道上控制了包裝公司，因此得以異軍突起。在可口可樂和百事可樂競爭可樂市場的時候，七喜把自己定位為非可樂，迅速打開了市場。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也是獨壹無二的。它抓住了機會，占領了可口可樂的“真空地帶”，既避免了落後互損的局面，又形成了大面積的壟斷。百事公司對麥當勞等快餐企業的挑戰主要是“提供質優價廉的產品、高效多樣的服務、不斷創新”。都是獨壹無二的精準，策略切中要害，符合客戶的心理和需求，所以才能有效。
最近，可口可樂、黃芬可樂和中華可樂相繼推出，在中國掀起了壹場可樂大戰。我們要學習百事可樂當年的精神，尤其是百事可樂的競爭手段，找準定位，做好營銷。
不過這三款可樂除了強調是國貨，似乎沒有其他創意。以黃芬可樂為例。現在，電視上有兩個黃芬可樂的廣告，即“反對不公平”和“龍舟”。前者的內容是:手裏的黃芬可樂被搶走後，小男孩很無助。這時候成龍很勇敢，把可樂拿了回來。小男孩佩服成龍的功夫，扔掉了手裏的黃芬可樂，要求再來壹次。後者的內容是:大家肩扛龍骨入水，人汗如雨下。這時，壹罐黃芬可樂出現了。成龍打開，擡頭喝了壹口，然後來了壹句，“黃芬可樂，大家開心。”專家評論說，之前的廣告似乎是成龍的功夫廣告，而不是黃芬可樂。把可樂變成玩具，壹點也不影響它的完整性。後壹個無非是這樣的訴求:黃芬可樂可以解渴，尤其是在大汗淋漓的時候，和其他可樂沒什麽區別。這兩個廣告的問題是:定位不準，不深，沒有特色。
事實上，這是黃芬可樂對其產品定位不確定的表現，其他兩種可樂也是如此。在洋可樂橫行的年代，推廣“中國人自己的可樂”當然能爭取到壹部分顧客，所以可口可樂首先以此為訴求，取得了壹定的效果。但是，消費者關註的不僅僅是國貨，而是和國外的可樂相比，國貨有什麽新穎獨特之處，能不能接受和喜歡。顯然，這不僅僅是靠“國貨”兩個字就能實現的。如果可樂營銷得好，充分利用娃哈哈對孩子的影響，培養未來的“娃哈哈壹代”，這不是廢話。現在，在臺灣省，占據軟飲料市場60%以上份額的不是可口可樂或百事可樂，而是本土飲料企業。其秘訣在於其獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢掌控。
這正是我們需要向百事可樂學習的。