人是公司最重要的資產，也是最重要的產品。因為首先大家知道，互聯網企業跟傳統企業有非常大的差別。就是互聯網我們又叫知識經濟，知識是在腦袋裏存著。所以大家看，傳統的不管是制造業也好、服務業也好，他的生產資料包括比如說廠房、土地、機械設備、流水線等。妳看富士康雖然30多萬人，但它的全稱是叫精密制造，所以他的設備是非常重要的，否則沒這個設備他就造不出iphone手機。所以跟傳統的制造業來比的話，其實互聯網妳說我們有什麽機器設備嗎？沒有。以前還說有電腦，現在電腦越來越不稀奇了，每家人都有，現在尤其智能手機，相當於每個人手裏邊都拿了個電腦。所以互聯網公司沒有流水線沒有機器設備，所有的產出主要是靠人來產出，這就是所謂的知識經濟，這個經濟主要是腦袋裏的知識所帶來的，所以說人是最重要的資產，也是最重要的產品。
這是壹方面，然後另壹方面呢，尤其像我們這個行業，我們叫直銷，什麽叫直銷大家知道嗎？（觀眾答：面對面）所以直銷跟其他銷售方式最大的區別是什麽呢？是員工在工作的時候就是脫離管理的時候。其他工作是妳上班的時候是在主管面前，但直銷不是，我們真正工作的時候，是不在主管面前的，直銷人員真正的辦公室是客戶的辦公室，這是最大的區別。我們經常說銷售是皇冠，而直銷又是皇冠上的明珠，它的來源就在於這裏。因為大家想，傳統的管理是有很多輔助工具的，比如說圍墻，比如說今天這間教室，比如說流水線。在制造企業做管理的難度跟我們直銷比，難度會小很多。像流水線流到妳這裏，妳就要做這個操作，這些都不需要管，流到妳這裏妳必須要幹，妳不幹下面就沒法幹。所以這個不需要管理，流水線就能代替他，然後有車間、有喇叭，妳站在那裏，誰幹活誰不幹活壹眼就看的見。但直銷啥都沒有，直銷就是妳幹活人就撒出去了，他到底是在外面滑水、在睡覺、在打 遊戲 、在接私活，還是他真的按照妳期望的那樣認真的在拜訪客戶，妳壓根都不知道，所以這就是直銷管理比其他管理值錢的地方。
所以大家想想看，妳如何讓員工在失去監管的情況下，去幹妳想讓他幹的事情？我們平時總在說：先講why，再將how，要先告訴他這樣做對妳的好處是什麽，不這樣做對妳的壞處是什麽，再告訴他怎麽做。我經常講16個字：動之以情、曉之以理、誘之以利、繩之以法，這其中前兩條都是講why，包括我們的早啟動晚分享，都是在解決如何去按照公司統壹的要求、管理的要求去做。所以知識經濟，妳首先要解決他腦袋的問題。如果妳在富士康，妳需要去先講why再講how嗎？肯定也需要，但是比重會小很多。所以這就是直銷管理難的地方，某種程度直銷管理跟我們管產品經理有點類似，他們的主要工作也在腦袋裏，妳可能把他腦袋扒開檢查他有沒有在動腦筋嗎？所以這是壹個非常古老的行業，然後也是壹個深不可測的行業。我這樣講，妳在直銷管理能管10個人，妳在生產企業能管100個人絕對沒問題，因為妳的整個要求、妳的標準、妳的套路要好很多高明很多。所以說對直銷而言，人是最重要的資產，他在客戶那裏他又是銷售又是客服，然後又是企業形象的代言人。所以如何讓他在失去監管的情況下去好好做呢？培養人。邏輯就是說，原理上我很難說當妳不在的時候我能控制妳的壹言壹行，我要想做到這個，最好的方法就是把妳變成和我壹樣的人。我能每天很積極的去拜訪客戶、我能很積極的解決客戶的問題，要想他也能這樣，最好的辦法就是把他也培養成妳這樣，這就是我們壹直強調的培養人。大家把這些道理能串起來嗎？如果妳的管理只是說下命令、下要求，拿著報表考核，不行就罰，那充其量妳的水平也就是個車間主任的水平。不知道大家有沒有這樣的經歷，就是上司給妳壹通布置完，妳壹扭頭：屁！或者是妳答應的時候就很敷衍：好好，老大放心吧。實際心裏不是的，我出去幹啥妳管得到嗎？我跟妳們說我這樣幹過的，我年輕時候就這樣幹。所以說這就是好的直銷管理值錢的地方，妳如果是個外行，類似這樣的事情會天天發生，但如果說妳是受過訓練的、比較好的管理人員，就會很大程度的消滅這種情況，讓妳的管理更有效。妳如果以後想吃直銷這碗飯，妳就得琢磨人、研究人、重視人、培養人。只會用組織給妳的權力的話，妳幹壹輩子，也就是很壹般般的管理人員。最多說妳有很多經驗，很多很多水平壹般的經驗，但沒有水平。
二、管理者用人，領導者培養人
管理和領導其實是不壹樣的，但是中國人比較習慣把兩者混淆，經常把上級叫領導，尤其在傳統企業、國營企業、政府，只要見比妳大壹點的，見人就叫領導，再大壹點就是首長級的。但事實上管理者跟領導者是不壹樣的，管理有很多的定義很多種說法，公認比較言簡意賅的是美國管理學會的壹個定義：管理是通過別人拿結果。所以他重要的是兩點，第壹它是通過別人，意味著妳是壹個集體貢獻者，所以這是管理的第壹要點就是通過別人，從個體貢獻者成為壹個集體貢獻者。第二是拿到結果，要完成任務，所以這是管理定義的比較重要的兩點。我們可以將管理定義為壹個任務導向，就是上級給妳的任務，然後妳去通過妳的團隊組織資源把這個事情幹成。那什麽叫領導？是帶領，去帶領員工，通過自己的以身作則、挑戰現狀去感染員工、影響員工。所以說管理更多的是靠流程、靠制度、靠編制，而領導更多的是靠願景、靠驅動、激勵人心，所以管理是基礎，但是他更上壹個層次就是領導。所以我們講管理者是任務導向，領導者是人員導向、團隊導向。管理者不壹定是領導者，像車間主任他也是管理者，但他不見得是領導者。但領導者首先妳是壹個管理者，妳壹上來說我很善於培養人，我善於激勵人心，我是大家的壹盞明燈，到最後沒有結果，大家會說妳是壹個很好的領導者嗎？
在直銷這個業務特點裏面，我們既要做管理者又要做領導者，如果只做管理者是遠遠不夠的，就像我剛才講的，如果妳只是用管理者來要求自己，那妳做壹輩子充其量只是壹個三流水平的很有經驗的管理者，但妳沒法成為在直銷行業裏別人就壹聽就豎大拇指的真正的高手。
有直銷管理的公司很多，我把直銷管理分了四個等級。最低級的是基本上沒什麽管理，就跟很多公司壹樣，我們開始組建銷售、開始搞銷售，然後壹堆人幹，其中有壹個人業績特別好，然後就把他升上來，大家都跟著他去幹，幹得好大家分獎金，幹不好大家吃鹹菜。第二層級，是有很明確的目標和結果。我舉個例子，妳這個部門有壹千萬的任務，部門裏有三個主管組，分別是阿大阿二阿三。阿大實力最強人最多，妳背四百萬，阿二阿三每人背三百萬，這個叫目標管理、目標分解。當然妳也可以做的再細壹點，阿二阿三壹個月三百萬，平均壹天十萬，那我就五天看壹次，等到五天的時候我跟阿二說，妳要加油了，妳五天過去了妳才做了四十五萬，剩下的二十五天裏妳要多做五萬才能完成。到壹個月之後，比如說阿大完成了，阿二阿三沒完成，那妳打績效的時候，阿大是3.5，阿二阿三是3.25.。這就是第二層次，叫目標管理。大家是不是覺得第二層次就不錯了，妳們肯定在想我現在是第二層級了，或者說我覺得我的老大好像第二層。
那我們再看看，再上壹個層次，叫過程管理。因為他認識到，我光追求結果，就相當於我在廟裏拜菩薩壹樣，叫燒香式管理，保佑我啊身體平安、發財，妳只要結果。但菩薩不會告訴妳怎麽才能身體 健康 ，妳是早睡早起多吃蔬菜少吃肉還是戒煙戒酒保持運動。所以再進壹層叫什麽，叫過程管理，與其我這樣分解目標，像阿大阿二阿三，我還不如告訴妳：妳阿大分了四百萬，那麽按照我們的業務，妳要找到多少個客戶、其中有多少個優質客戶，每天多少個上門拜訪、拜訪轉化率要達到多少，只有妳做到了妳才能拿到結果。這個叫什麽，叫過程管理。這個就像什麽呢，就像我們念書的時候，妳做作業，壹種做法是抄作業，這個叫結果管理；另外壹個不抄，我問壹下這道題怎麽做的，那道題的思路是怎麽樣的，搞明白了再去做，這個就叫過程管理。所以說妳學會了過程，那題目再怎麽變都難不倒妳。有壹句老話叫：知其然知其所以然，所以然是什麽？是過程管理。知其然是什麽？是結果管理。這就是過程和結果的關系，因為好的結果只能由好的過程帶來，或者說我有好的過程壹定會有好的結果，就像1+1壹定等於2，就像妳壹天拜訪10個，壹個月拜訪200個妳壹定能簽多少個單，這個都是有概率的。這個就是第三層：過程管理。
那麽第四層是什麽呢？就是我們講的：培養人。其實大家看，哪怕是過程管理，也多少會把員工當成壹個操作工，說白了，妳再牛逼的系統、再好的過程，除非每個員工身上裝壹個攝像頭，主管每天跟FBI壹樣看這個員工在做什麽，那個員工有沒有在認真拜訪。否則的話妳系統再完善、妳數據再完善、妳抓的再怎麽細，妳很多事情還是還不知道，俗話說道高壹尺魔高壹丈，雖然我們在抓過程數據，但員工總有無數的辦法去滑水。所以真正能解決根本問題的是什麽？就是把人培養成像妳。也就是說對我而言，我把我下面的總監、副總裁都培養成跟我壹樣，我就輕松了，對他們而言也是壹樣的，如果真正能百分之百復制下去，那我也用不著像今天壹樣給妳們上課、搞什麽面對面了。所以說這個是第四層，我們去用領導的方式、用領導者的思路去培養人去帶領團隊，而不僅僅是用組織給妳的權力和這些系統這些工具去管理，那個充其量妳只是壹個工頭、壹個車間主任，但是妳不是壹個領導者，這就是區別。
但其實我可以跟大家這樣講，絕大多數的企業辦了這麽多年，他不知道這個道理。有50%的企業它是屬於最低層級的，然後有20%-30%他可能上升到目標管理，明確的目標、獎優罰劣、公平公正，很多世界500強的外資企業在中國的銷售管理就是第二層的水平，雖然他公司很牛，但他這壹塊也就是二年級水平。我見過很多大公司的銷售總監，他的管理就是拿壹張報表，類似這種我叫壹個會計來也可以管。大概有個10%左右他會上升到過程管理，不過在過程管理裏有壹點，就是電銷，壹般電銷的過程管理做的都不錯。但是真正能上升到哲學的層面、理念的層面，去重視人、去培養人，用領導的方式去帶領大家拿到結果，而不僅僅是用權力、工具、罰款去拿到結果的公司非常少，大概也就0.1%，可能都不到，沒幾家公司。只有這0.1%的公司他跟別的公司做銷售管理不壹樣，但也就只有這0.1%的公司才能真正成為最牛的企業。因為妳想要結果跟人家不壹樣，那妳壹定要做事情的方式跟人家不壹樣，對不對。妳不能指望我用同樣的方式做事情，然後我結果比別人好很多，不可能的。很多人做了壹輩子他都不知道上面還有壹層樓還有兩層樓，所以先知道有幾層樓很重要，因為人不怕有差距，就怕不知道有差距。就是所謂的：不怕妳不知道，就怕妳不知道妳不知道。
三、過程比結果更重要
我面試完經常喜歡講的就是，有很多人沒被我看上過不了關，很多人都是壹個原因：這個人沒方法論。很多人是很有經驗的，壹個行業幹了十幾年幾十年，但我問他業務為什麽要這樣做，他不知道，他只知道做就對了。所謂的為什麽，就是過程、就是方法論，就是我知道這道題該怎麽解，我知道根在哪。就像我跟大家講，為什麽直銷培養人那麽重要，是因為我對直銷的理解跟別人不壹樣。所以過程比結果更重要，過程意味著妳對這件事情的原理已經掌握了，我經常說的壹句話：妳只要過程做好，我把妳扔到月亮上，妳都能給我做出業績來。就像沒有糟糕的市場，只有糟糕的銷售，壹個道理。妳只追求結果，妳就跟在廟裏拜菩薩的那些迷信的老頭老太太沒什麽區別，保佑我發財、保佑我組員出去能簽單、保佑我今天能簽約好多店。沒用，妳只有把他分解到過程，讓他用什麽話術去跟客戶談、帶什麽SK去談，他才能拿回這個結果。所以說過程是可以追求的，是可以抓的，而結果妳沒法抓，沒法抓只能聽天由命。過程是可以自己掌握的，抓好了過程意味著妳就掌握了命運。
只有正確的過程才能不斷復制出好的結果，尤其對管理人員更重要，因為管理人員是要培養人的。培養意味著妳得會教，不會教怎麽培養人。想培養人妳壹定要有自己的方法論，方法論從哪裏來？只有從正確的過程裏總結出來。我們還聽到壹句俗語叫茶壺裏煮餃子，肚子裏有料但倒不出來，像這樣的人能成為壹個好老師嗎？所以我們既要取得好的結果，還能總結出自己的方法論。我們回過頭來看，培養人是過程，培養好了才能拿到結果，所有的道理都是通的，都是壹個統壹的邏輯。
四、執行力
執行力是誰什麽？大家記住第壹點：做管理就不能有借口，沒有借口，所有問題都是妳的問題。就像公司如果有任何問題，那都是CEO的問題，這家公司好是他的功勞，壞他也得認。帶團隊也壹樣，如果妳說我是很好的，我已經很努力了，只是我下面的人是個白癡怎樣怎樣，只會顯得妳水平極差。當然還有壹個可能是什麽呢，是妳的態度有問題，妳根本不是像妳講的那樣多麽多麽重視，妳只是在忽悠上級。我碰上找借口的，壹般我都會問他壹個問題：這個東西沒做好是妳的態度問題還是能力問題？態度就是妳不重視，能力就是我重視了也做不好，就只有這兩種可能，沒有第三種可能。所以，不要講這些扯淡的問題，沒有任何營養沒有任何好處，妳要想壹想到底是態度和能力哪個出了問題，別扯其他的。
第二個是二審終審制，就是說當妳負責壹項工作，妳的下屬有不同意見和看法，可以先提出來我們去討論，如果不提出來，會造成帶著不認可去執行的現象，這怎麽可能執行的好呢？所以有不同意見，壹定要先提出來，這個叫壹審。那大家相互爭了半天，討論了半天誰也沒有說服誰，怎麽辦呢？先執行，在做的過程中發現還是不行，果然有問題那就再提出來，這個叫二審，也是終審。執行完了就算真的是錯了，我們最後沒拿到結果，那大家也沒必要去擔心，因為這還不是最壞的結果。最壞的結果是，定了方向但是下面不執行或者說打折扣執行，這會導致妳不知道到底是方向定錯了還是執行出問題了，意味著妳連改正的機會都沒了。大量的公司就是死在這裏，到死都不知道自己是怎麽死的。我們壹起做決定，總要有壹個人拍板，今天我是妳上級，就意味著最終要我來拍板，然後天塌下來我頂著，出問題我是第壹責任人，但是執行是不能有借口的，就算是錯了，沒關系我們換壹個方向再來。
這就是我們的管理哲學，首先做管理妳壹上來就要知道有四層樓，妳不僅要學管理的技能、術語，還要學領導的培養人。所以說內外兼修才能成長的更快。然後過程比結果重要，只有好的過程才能帶來好的結果。執行力，沒有借口，所有問題都是自己的問題。正因為下面有問題才需要妳，如果下面沒問題還要妳幹嗎？