神舟壹號
中國人飛天夢的成就。
尚誌從壹名普通科研人員成長為載人飛船系統總指揮。90年代初開始參與航天器的研究，參加了神舟壹號到神舟四號的飛行試驗。
“神五”“神六”飛天時，他任副總指揮、總指揮。如今，他是神舟七號飛船系統總指揮，並成功實現了飛船遨遊太空、航天員出艙行走。
作為載人飛船系統的總指揮，尚誌在提到載人航天時充滿了自豪。他興奮地說，當我們開始這個項目時，我們有三項任務。第壹，實現中國載人航天的突破。二是促進相關科學的發展；三是通過工程實踐培養壹批科技人才。從神壹到神七，這三個目標基本都達到了。載人航天工程不僅完成了國家的全部載人航天任務，而且促進了國家其他航天工程的進步和其他產業的發展。最重要的是培養壹批航天科技人才。
針對外界對中國飛船的諸多不實猜測，他從五個方面介紹了神舟飛船的特點:
壹是起點高，壹步到位。中國載人航天工程雖然起步較晚，但並不是簡單地從加加林時代的飛船水平起步，而是壹步壹步走過了美蘇40年的發展歷程，實現了跨越式發展。
二是性能先進，智能化程度高。神舟起步晚的優勢在於利用了信息技術的最新成果。從自動控制、制導導航到數據管理，從冗余設計到液晶顯示設備，神舟的電子技術和智能水平都遙遙領先。
第三，用途廣泛。神舟飛船軌道艙可以在航天員返回後繼續在軌工作半年，開展各種科學實驗。飛船預留了交會對接機構與出艙活動部件的接口，可以作為空間站的救生艇，軌道艙也可以作為未來交會對接的目標飛行器。
第四，投入少。飛船每次發射的成本約為20億元。神舟飛船由於設計合理，實現了壹船多用，節約了巨大的發射成本。中國正在走壹條低成本、高效率的載人航天發展道路。
第五，準備周期長，需要單件生產。俄羅斯的載人飛船幾乎可以隨時發射，而神舟飛船目前的準備周期是壹年左右，每艘飛船都是壹體生產，並且壹直在不斷改進。預計神舟八號發射時，飛船將從實驗產品變為成熟產品，生產周期將大大縮短。
作為領導人物，他知道自己肩上的責任重大。以質量為生命的載人飛船是壹個結構極其復雜的龐大系統。有線網絡節點超過80000個，元件超過65438萬個，計算機軟件語句數十萬個，涉及設備超過600個。壹個焊點，壹根導線，壹個元器件，壹行語句不對，都會影響飛船的發射，甚至可能釀成大禍。
質量是飛船的生命。尚誌負責指揮調度或擔任飛控試驗隊隊長；無論是飛船副總指揮還是飛船總指揮，他都知道自己肩上的責任重大。為此，他像壹個“大管家”，在龐大的項目管理計劃中，認真細致地組織每壹項工作，從每壹顆螺絲釘、每壹份文件，到飛船何時進場、何時組織測試、何時發射。把嚴格的質量控制作為重中之重。
神舟六號
“神六”研制全面鋪開後，尚誌幾乎是跟在後面。從工作決策到規劃調度，他時刻關註現場。每當有短期，他都會及時依托，傳授方法，傳授經驗。作為總司令，他需要處理和詢問工作中的每壹件事。每次在工作現場，尚誌總是壹絲不茍。他總是說:“有千萬個理由，沒有完不成任務的理由。”在他的帶領下，嚴明的紀律、雷厲風行的作風、嚴謹科學的工作態度，成為神舟飛船團隊每壹個成員的自覺行動。連部隊裏的戰友都佩服他們，誇他們是壹支不穿軍裝也能打仗的隊伍。
神舟飛船研制過程中，在每壹個關鍵階段、每壹個重點項目，尚誌都要組織專家進行嚴格評估，邀請專家發現問題，想辦法進壹步拓展和解決。為了確保神舟載人航天飛行的圓滿成功，他專門組織人員對全船部件原材料進行評估，啟動了中國空間技術研究院的產品質量評估，為航天員增加了壹道堅固的安全鎖。
2003年3月，尚誌在東北做投底鎖試驗的經歷令人難忘。
在神舟三號和神舟四號飛行試驗過程中，發現底鎖點火時有有害氣體泄漏到艙內，可能對將來壹旦載人的航天員產生影響。當時的方法是“堵漏”，這是壹種加強密封的方法，但測試結果仍然是滲漏。
接到通知後，尚誌當晚就趕往現場。由於突如其來的大雪，原本計劃晚上9點的飛機直到11點後才起飛，直到早上1點後才到達。下飛機後，他和時任副總設計師的張柏楠直奔現場，與相關技術人員連夜分析了所有x光片和關鍵工序的尺寸，找到了問題的癥結所在。最後他們得出結論，單靠堵是解決不了問題的，只好采取“發泄”的方法。於是淩晨5點，他們飛回北京，向領導匯報解決方案。這個相當於重新設計，重新生產，周期相當緊的計劃，對神舟五號的圓滿成功起到了關鍵作用。
中國自主研制的神舟飛船，突破了載人飛船的載人升力控制、熱防護、艙間分離等13項關鍵技術。它的整體性能已經達到了國外目前在用的第三代載人飛船的水平，在很多地方有自己的優勢。
尚誌的同事們還記得，神舟五號順利入軌的那壹刻，作為飛船副總指揮的他眼含熱淚，用對講機向在緊急著陸場待命的戰友們傳達飛船發射的消息。神舟五號安全返回的那壹刻，他和戰友緊緊擁抱在壹起。他從不抽煙，接過副總設計師張柏楠遞來的壹根雪茄，分享成功的喜悅。
尚誌在神舟六號飛船發射成功後被稱為公眾人物。
5438年6月+2004年10月，神舟五號飛天引發的中國熱潮仍未散去。此時，剛過不惑之年的尚誌從原總指揮兼院長袁家軍手中接過了神舟飛船總指揮的帥印。
與神舟五號首次載人飛行相比，神舟六號有許多新特點:航天員由壹名增加到兩名，飛行時間由壹天增加到多天，載人航天飛行試驗完全過渡到真正的載人航天飛行試驗，航天員首次進入軌道艙工作和生活。為此，飛船系統進行了相應的技術改進，以保證任務的要求。神六不是神五的簡單重復。其系統更復雜，難度更大，質量要求更高。作為“艦隊”的新帥，尚誌面臨的壓力可想而知。
尚誌工作之初，接連遇到幾個棘手的問題。
安裝在飛船返回艙底部的數據總線電纜在使用過程中被發現有“綠毛”！經過詳細了解和分析，發現本該鍍金的地方廠家只鍍了錫，氧化後出現綠色斑點。載人飛行，人命關天，質量是重中之重，根本不能將就。每個細節都不容小覷，更不能放過。更何況，如果沒有電纜，飛船的各種設備就無法安裝和鋪設，研制進度也會直接受到影響。
面對“意外”，尚誌和大家都很焦慮，但他最終決定，遇到什麽困難，只要不低頭，總會找到解決的辦法。他們給存貨打了電話，並與制造商協商下壹個緊急訂單。然而，人們沒想到的是，由於廠家沒有改進工藝，新產品仍然存在同樣的問題。飛船的研制進度壹刻也不能耽擱。我們做什麽呢經過調查，尚誌命令有關人員在世界各地廣泛收集這種電纜線，以滿足需要。
電纜的問題還沒有完全解決，細心的工作人員又向他匯報了壹個新發現的問題:用於飛船的導體上每隔壹段距離就有壹個壓痕，原因不明。為了保證研制任務的順利進行，尚誌等人商量後作出決定，對庫存的30公裏長的電線全部像拖網壹樣進行篩選。
問題是“壹波未平，壹波又起。”飛機座艙段使用的堵頭，根據要求應具有密封性強、耐高溫的特點。但在篩選中發現，溫度高時，插頭上的焊料會熔化。神舟五號也用過這種插頭，沒有發現這種問題。是測試方法不同導致的嗎？經過反復論證，他們認定焊料本身有缺陷。能滿足飛船要求的焊料壹時半會兒還用不上。這無異於在本已緊張的研制進度上雪上加霜。為此，他們緊急調集兵力，兵分幾路，南來北往，先後找到了國內外十幾個品牌的焊料，反復對比篩選，試了試還是不太理想。幾經周折，終於找到了符合標準的焊料。
在處理棘手事件的過程中，尚誌和他的研究團隊壹起經受住了嚴峻的考驗。
尚誌作為飛船系統總指揮，經常與張柏楠總設計師壹起，加強技術狀態的改進和控制，使技術狀態的每壹次改進都得到充分論證、各方認可、充分認可、驗證正確、落實到位。他大力倡導質量工作前移的理念，加強質量管理，特別是在開發團隊中進行過程控制。在發射場測試任務完成過程中，將質量安全責任細分為質量安全控制點，號召大家嚴格遵守規範。他經常對年輕的科研人員說:“規章制度定了，就要按要求去做。”
尚誌主張壹切工作都要提前安排和計劃，提前組織好總體和分領域系統，集中精力做好發射場的“雙思”，為發射場工作的順利開展奠定了基礎。
隨著神六的成功發射，尚誌作為幕後英雄受到了極大的關註。在榮譽面前，尚誌平和的態度讓媒體和記者們大吃壹驚。當被告知被《南方人物周刊》評為“2005年影響中國的100人”之壹時，尚誌顯得有些驚訝。他平靜地說，“這個榮譽應該授予整個‘神六’團隊。在我的身後，還有很多航天人，他們壹生都在默默奉獻，他們才是真正有影響力的人。”
功夫到家，規格嚴格
尚誌畢業於哈工大，提到與航天結緣的初衷。尚誌的思緒飛到了20多年前的壹個晚上。那壹天，哈工大禮堂座無虛席，銀幕上正在放映描寫前蘇聯航天專家科羅廖夫的電影《如何練火》。在劇場壹角，這個來自黑龍江省安達市的小夥子被深深打動了。“我喜歡探索，我好奇，我依戀空間，我能充分展現我的個性。”當時的願望影響了他的未來。
從大學開始，哈工大的校訓“功夫在家，嚴格規範”就壹直激勵著他好好學習，好好鉆研，這八個字至今仍是他職業生涯的座右銘。
1986年7月，尚誌從哈爾濱工業大學電氣自動化專業畢業，分配到中國航天科技集團公司空間技術研究院工作。
從65438年到0993年，在神舟飛船研制試驗階段，尚誌被調到指揮調度部。面對如此龐大復雜的系統工程，如此眾多的合作單位和不斷出現的新情況、新問題，他常常問自己，我要做什麽，需要做什麽？有壹段時間，他認真思考從何下手。作為壹名調度員，他覺得工作上首先不能亂。如果指揮調度出了問題，整個系統都會被打亂。很快，他手裏就出了壹份《型號派遣責任書》，這份管理文件壹直沿用到現在。那壹年，尚誌剛滿30歲。他善於統籌規劃，工作中作風沈穩細致。
在明確管理方法後，他和同事們根據專業特點梳理出航天器研制管理的幾條線，進壹步明確職責，在研制壹線各守壹關，解決問題。結構制作圖紙有問題，他請設計師及時修改；總裝設備組裝不協調，他請了主管設計師協調；試驗中出現問題，他現場組織調度會，逐壹研究解決...
神舟壹號發射時，尚誌作為總調度隨飛船進入發射場。當時有新產品，有新團隊，有很多合作單位，飛船系統和其他大系統的接口關系不清晰，協調量非常大。眼看發射日期壹天天臨近，壹些參加過衛星發射的老同誌提醒他，該貼“大字報”了，就是貼發射前壹天的工作安排。但尚誌認為這種安排過於粗糙，容易漏掉人和物品，不能反映壹定時期內人和車的變化。必須有壹個規範性文件。
於是，他立即帶領調度組連夜制定發射程序，安排發射前的各項工作。他主持編寫了《神舟壹號發射場八小時工作程序》，使各級領導和工作人員清楚地了解了飛船試驗隊在每個時間段的每個人、每輛車、每項工作內容和保障條件的位置，保證了發射場工作的有序進行，為發射成功奠定了基礎。這種8小時工作流程也成為衛星和航天器發射場組織的基礎和模式。
2000年7月，尚誌擔負起神舟飛船副總指揮的重任。長期在壹線的科研實踐讓尚誌深刻認識到，沒有標準，沒有項目的管理方案，沒有產品的質量要求，搞載人航天工程是不行的。正是基於這壹理念，他主持編寫了《發射場管理要求》、《發射場放行準則》、《某型號質量管理要求》等大量體系管理文件，成為神舟飛船R&D團隊特有的工作方法和管理模式，造就了神舟飛船R&D團隊特有的文化和精神。
在神六研制過程中，他組織編寫了《神六工廠評審文件體系表》和《神六項目管理方案》，包括324份技術文件，並將在發射場工作的全套文件匯編成冊，對400多份文件進行了逐壹評審。“我把飛船當成我的兒子，不僅要幫他改掉缺點，總結不足，還要對他過於焦慮，面對困難，反思他的教育方式是否得當。”尚誌形象地表達了他對航天器管理的看法。
把祖國利益放在第壹位。
神舟七號
“祖國和人民在看著我們！”這是尚誌經常掛在嘴邊的壹句話，也是他帶領他的“神七”團隊在1000多個日日夜夜裏奮力拼搏的“精神支柱”。他說:“神舟七號載人飛船的成功發射和航天員的太空行走只代表過去，我們的工作從此翻開了新的壹頁。"
神七的研制團隊比神六年輕。尚誌經常打趣說:“和我壹樣，是隊裏的老同誌了。”面對神舟七號的成功，尚誌時刻提醒自己:“航天事業如人，謹慎重於英雄。”尚誌承認自己對年輕人要求很嚴格。對於工作態度不嚴謹不嚴謹的年輕人，平時和善的他有時也會勃然大怒。有壹次，壹個新師傅，因為想當然的把指標參數，學會了尚誌的“家法”——當月獎金被扣。
無情未必是英雄。工作的嚴格甚至苛刻只是尚誌工作作風的壹個方面；另壹方面，年輕人看到更多的是以人為本，關心下屬。有壹次，壹個研究員的父母生病住院，尚誌很細致，寫了壹張紙條，上面寫著去哪裏出醫院，坐車轉院。2004年冬天，當他把年輕人“扣留”在崗位上直到30周年前夕時，他破例為北京以外的探親者買了飛機票，還為他們的父母帶了壹份節日禮物。正是在這種“嚴”與“和”的和諧環境下，尚誌帶著他的“兄弟們”壹次次攻克難關。
面對神舟七號和神舟團隊取得的成績，尚誌始終謙虛地說，這些都是老壹代航天人打下的良好基礎，正是歷次飛船的研制和管理經驗，使中國載人航天技術取得了又壹次重大突破。
野心不大的辦公室裏，辦公桌的壹邊是他嘔心瀝血的作品——神舟六號飛船模型；書桌的另壹邊，有壹張用相框裱起來的責任令，上面赫然寫著:尚誌同誌，命令妳對後續載人飛船研究任務負全責。尚誌每天都在用這樣的榮譽和壓力來警醒自己。他深情地說:給航天的工資可能沒有某些企業高，但只要從事這項事業，就要有奉獻精神，永遠把祖國的利益放在第壹位。航天工作涉及方方面面，需要大家共同努力。團隊精神至關重要。因為航天工作不能馬虎，稍有疏忽就可能造成重大航天災難，所以工作必須嚴謹務實。