由於建築企業的特點和各種原因，建築企業在吸引人才方面有很多困難，而這些困難大部分是由建築企業自身的特點決定的。
1，行業特點
目前建築行業競爭激烈，行業利潤率普遍較低，大多數建築企業很難提供高薪和福利來吸引人才。而且壹般來說，建築企業的穩定性比其他行業的企業差。無論是內外部環境的變化，對建築企業的影響都遠大於其他行業的企業。所以對於人才來說，在建築企業發展的風險比在其他企業要高。
2，行業分布廣，地域廣，人員流動頻繁。
施工企業項目遍布全國，項目資金和人員占用量巨大。因此，建築企業對人才的需求更加多樣和復雜。有些項目位於中小城市、城鎮甚至偏遠地方，建設環境艱苦，難以吸引人才。
3.缺乏良好的企業文化
大多數建築企業不註重企業文化建設，員工缺乏相同的價值觀，對企業認同感不強，往往導致個人價值觀和企業理念錯位，這也是建築企業難以吸引和留住人才的重要原因。
第二，建立吸引人才的機制
雖然建築企業在吸引人才方面存在很多問題，有些問題是不可避免的，但與其他行業相比，建築企業具有市場廣闊、對環境反應靈敏、發展潛力大等優勢；人才在企業發展的機會多，容易發揮個人優勢，體現自身能力。換句話說，它在吸引人才方面也有自己的優勢。因此，建築企業應該揚長避短，建立有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾個方面入手:
(壹)樹立正確的觀念
1.樹立全面的人才觀是建築企業吸引人才的基本前提。建築企業應主要樹立以下人才觀:
人才是多元的:企業管理的各個方面都需要不同種類的人才。除了技術人才，還有管理人才，公關人才等等。應該說，凡是具有特殊技能或才能，能夠為企業發展所用的人，都是企業的人才。
人才是多層次的:在企業管理中，各類人才生活在企業組織的不同層次。他們可以是高層管理人員，也可以是生產經營壹線員工；可以是高級技術開發專家，也可以是技術工人。
2.改變“人才需求”的片面觀點，從“人才需要事業”到“人才需要事業也需要生活”。
很多建築企業認為人才追求的是事業成功，不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這可能是對的:因為壹切都是計劃好的，追求也沒用。然而，在市場經濟體制下，個人價值和社會對個人價值的判斷發生了很大的變化，每個個人的生活質量成為社會衡量其個人價值的重要方面。
在這種情況下，“要有事業，還要有生活”就成了人才的普遍需求。由於社會觀念的偏見和企業財力的有限，在建築企業吸引人才非常困難的情況下，企業采取有效的方式吸引合適的人才具有特殊的意義。正確認識人才需求有助於建築企業制定正確的人才引進戰略和政策。
(二)創造各種條件吸引人才
施工企業要善於發揮自身優勢，抓住新壹輪企業改革的機遇，有效利用企業有限的資源，努力創造條件，通過各種方式吸引人才。
1.使用工資和福利
施工企業要考慮自身實力和實際情況，制定壹套具有自身特點的彈性薪酬體系，壹般可采用“基本工資加獎金”的模式:“基本工資”可與企業原有薪酬體系統壹，基本沒有大的差別，而“獎金”可根據工作性質和人才水平采取不同的衡量標準和評價方法。拿這個模型來說
從以下兩個方面來考慮:
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需求，讓他們安心專註於工作崗位，同時也提供必要的物質激勵，充分調動人才的積極性。這不僅有助於增加建築企業對人才的吸引力，也符合建築企業的能力和條件。
其次，建築企業的特點決定了企業內部人與人之間的密切合作對於企業的生存和發展至關重要。因此，企業在吸引人才的同時，也要註意協調好新老員工的關系。這種模式由於采用了與原薪酬體系基本壹致的“底薪”，可以保護原員工的積極性。而且由於體制和觀念的變化，大部分人都能接受“人才為企業做出突出貢獻應該獲得高額獎勵”的觀點。這樣企業在引進新的人才後，就不會造成內部的不穩定甚至現有人才的流失。企業應采用不同的評價標準和方法來評價人才的績效，確定“獎金”的數額，以保證公平與效率的原則。
(1)從事技術工作的人才，可以根據其參與的項目給企業帶來的效益，以項目提成的形式給予獎勵；
(2)對於從事管理的人員，可以采用“目標管理”的方法。設定壹定的管理目標，根據目標的完成程度和效果確定獎金數額。目標的制定和考核標準可以由企業制定，也可以由企業和人才雙方協商制定。
(3)對於從事市場工作的人才，可以根據業績確定報酬，同時輔以“目標管理”，鼓勵人才開拓市場，創造潛在市場，提升企業知名度，這些都是無法直接衡量的。
此外，企業應積極參與社會福利制度的改革和建設，根據法律規定和自身條件，努力建立比較完善的福利保障體系。並盡可能解除人才的後顧之憂，如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，增強人才對企業的歸屬感。
利用妳的職位
人有各種各樣的需求；根據馬斯洛需求層次理論，人不僅有物質需求，還有精神需求。因此，創造適當的非物質條件也是吸引人才的重要手段。這是讓人才在工作中滿意的有效方法。根據人才自身的素質和經驗，結合企業內部的實際情況，根據企業的目標戰略，為人才設置具有挑戰性的工作或崗位，使他們在工作中獲得發展空間，既滿足了人才自我滿足和自我實現的需要，又使人才在工作中得到鍛煉，反過來有利於企業的發展。解決這壹問題，關鍵是在企業內部形成良好的人才競爭機制，可以本著“能者上，庸者下”的原則，采取公開競聘上崗的做法；
3.使用股權
在吸引人才方面，企業也可以順應企業改革的趨勢，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣且有吸引力的股權政策。把個人和企業的利益統壹起來，就可以在公司內部構建壹個“利益統壹體”，增強人才的責任感，激發積極性和創造性。
(1)股權:企業提供給人才的在壹定時間內獲得壹定數量股份的權利。其實施的關鍵點是工作績效的評價和與工作績效相對應的股權大小。要保證其吸引力，還必須保護企業的利益。
(2)業績股:企業給予人才的特殊股權，可以享受分紅，但不擁有產權。實際上是將資本、技術、管理與股權有機結合的運營機制。
(3)崗位股權:即只對應崗位的壹種股權。通常的做法是建立員工持股會，但作為吸引人才的條件，更註重其吸引力和激勵性。
(4)貢獻股:即根據員工對企業的貢獻給予的壹種股份。適用於進行產權改革的企業。
4.利用企業文化
我國建築企業長期以來對企業文化建設的重要性缺乏認識。事實上，成功的企業文化對員工的潛移默化的影響有時比物質激勵更有效。企業文化是企業在壹定的社會、經濟、文化背景下，在壹定時期內逐漸形成和發展穩定、獨立的價值觀，並以此為核心形成行為規範、道德標準、群體意識、風俗習慣。企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈影響企業對員工的根本看法，影響領導風格、領導風格、組織結構及其關系、企業控制職能的應用模式。這些都是影響企業能否有效吸引人才的主要因素。良好的企業文化不僅可以激發全體員工的積極性，統壹企業成員的思想和欲望，齊心協力實現企業的戰略目標，而且是留住和吸引人才的有效手段。對於建築企業來說，其影響作用尤為明顯。
5.其他可以創造的條件
現在越來越多的人認為，企業不僅僅是壹個工作和勞動的場所，更是壹個重要的社會交往場所。因此，建築企業除了上述工作外，還應註意營造積極協調的環境和氛圍，滿足人們在這方面的需求，提高對人才的吸引力。
(1)做好日常管理工作，打造環境整潔、氛圍友好、經營有序、管理規範的企業形象。
(2)由於社會壓力，人們在選擇工作時變得越來越謹慎。他們不僅關註企業現狀，更關註企業未來前景和自身發展的機會(這種發展本身對未來社會具有適應性)。因此，企業不僅要做好當前的管理工作，還要有長遠的發展規劃和總體規劃。壹般來說，企業要有壹個“企業夢”，同時企業也要有壹個系統的人才培養和選拔體系，讓每個進入企業的人都有壹個“個人夢”，即個人職業生涯規劃。除了采取和實施上述吸引人才的措施外，還必須有其他相應的方法來保證人才始終處於被激勵的狀態，從而為企業做出長期的貢獻。對此，企業主要應該建立人才流動的開放機制。
(三)采取多種形式，不拘壹格減少人才。
1.從企業內部選擇
從企業內部培養和選拔人才是成本最低的，在很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。具體方法有很多，但最主要的是要有壹個系統的內部培養和選拔體系。施工企業由於自身條件的限制，選拔對象相對較少，能投入的資金和實踐相對較少，所以培訓選拔工作要有重點、有針對性。
2.外部招聘
外部招聘是企業選拔人才的重要方式。由於其來源廣泛，企業可以很容易地獲得所需的人才。外部招聘的方式和來源也有很多，主要包括:
(1)通過人才市場選拔:施工企業要樹立信心，積極參與人才市場的競爭，利用上述企業創造的壹切條件，招聘到適用的人才。
(2)與高校聯系合作，尋找和挖掘人才。
(3)挖掘其他企業尤其是同行業企業的人才。
建築企業應特別重視企業與人才的直接溝通，以加深人才與企業的相互了解。
第三，總結
人才也成為企業建立競爭優勢、抓住發展機遇的關鍵。可以說，“重視人才，以人為本”的理念已經被廣泛接受。但是從接受壹個想法到轉化為有效的行動，還是需要壹定的過程，而且是壹個相對困難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外部環境的實際情況制定相應的人才戰略，並在實踐中不斷改進和完善。
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