企業組織結構管理論文1《企業戰略指導下的組織結構設計》
戰略第壹，結構第二，這是設計企業組織結構的科學方法。聯想集團正是以這種思維方式行動，制定出適合企業不同階段發展的組織架構，幫助企業在不同歷史時期高效利用資源，實現戰略目標。
隨著世界經濟壹體化的日益發展，中國企業的發展面臨著千載難逢的歷史機遇。近年來，中國新成立的民營企業數量驚人，但優質企業數量有限。主要反映了戰略制定的失誤，組織結構的紊亂，資源利用的低效。本文從組織結構的角度分析成功企業的發展路徑，為民營企業轉型發展提供借鑒。
壹、聯想的環境分析
(A)社會發展趨勢分析
中國從2011開始實施？十二五規劃？計劃和大綱？第三條？轉型升級提高企業核心競爭力？明確指出要全面提高信息化水平。這為企業的發展提供了政策導向，對信息產業的發展具有重要意義。聯想集團作為中國IT行業的領導者，應該順應國家經濟發展政策，結合本企業特點，做好產業升級和產品研發，為國家和人民提供優質服務。同時，在大綱中？第十二條？互利共贏，提高對外開放水平？中國鼓勵地區和企業積極參與區域合作，深化整體發展？帶進來？用什麽？出門？策略。這對具有國際競爭力的國內企業來說，既是機遇，也是挑戰。把握時代發展趨勢，分析環境發展趨勢，為企業不斷發展明確方向。
(二)環境不確定性分析
造成環境不確定性的因素很多，但競爭對整個環境變化有重大影響。他們的壹個創新可能會改變整個行業的動態，爭奪原本屬於企業的機會。而壹個失誤就會給其他企業創造機會。那麽，與競爭對手的關系是只以競爭為主，還是既競爭又合作，對於壹個企業的戰略選擇來說是非常重要的。
1.國內競爭對手分析
聯想在國內微機市場處於領先水平，但也必須關註方正、神舟等企業的發展動向。
在國內臺式電腦市場，僅次於聯想的方正電腦，擁有強大的技術研發能力，這給聯想集團的擴張發展造成了壹些困擾。因此，為了保持領先水平，聯想集團不應該低估來自國內競爭對手的挑戰。
2.國際競爭對手分析
對於聯想進軍國際市場的趨勢，本文認為有必要對其在國際市場上的競爭對手進行壹些分析。現在微機發展趨向平板時代。雖然聯想有LePad等產品，但它是平板電腦的國際領導者。蘋果憑借其iPad系列征服了全球無數人的心。被咬過的蘋果在任何國家都有誘人的香味。如此強大的品牌影響力對聯想進入廣闊的平板電腦市場構成了嚴峻的挑戰。2011 10 10月5日，蘋果教父喬布斯去世。喬布斯時代的結束是會給蘋果制造危機，還是會讓世界人民更加忠於喬布斯和蘋果，還有待分析。
二、聯想戰略指導下的組織結構分析
錢德勒首先分析了環境？策略？組織結構，並提出？管理風格必須服從組織戰略，戰略決定組織結構？的理論。錢德勒的戰略導向理論為企業組織結構的設計提供了出發點和落腳點。那麽為什麽要科學設計組織架構呢？諾貝爾經濟學獎得主西蒙(H.A.Simon)曾有壹段經典描述。有效開發社會資源的首要條件是有效的組織結構？。以下文章將通過對聯想集團戰略指導下的組織結構的分析，闡述組織結構設計的相關原則，旨在幫助相關民營企業做好組織結構設計。
(1)?平底快船結構？線性結構(1984？1987)
聯想集團成立於1984 165438+10月1。成立之初就采用直線型組織結構，服務於快速進入市場的戰略目標。這種組織結構具有結構簡單、權力層級少的特點，非常適合初創企業采用。那麽聯想集團結合組織特點形成獨特？船員文化？，已經在IT行業走過了幾十年的風雨。然而，企業很快就出現了許多管理問題。比如當時困擾聯想的崗位劃分不清、部門資源分配不均等問題，阻礙了聯想的發展。
線性結構因其清晰而簡短的指揮鏈而顯示出無與倫比的靈活性。另外，這種結構維護成本低，職責分工明確，適合組織規模較小的企業。但是，線性結構有很大的局限性，主要表現在權利過於集中。這種過於依賴個人決策的行為，風險很高。而且線性結構太簡單，很多工作無法分配和分類，所以不能
滿足企業規模擴大後的需求。
(2)?艦隊結構處
類型結構(1993？2000)
聯想在1993開始嘗試事業部架構，在不同階段戰略的導向下調整組織架構。聯系時代發展趨勢，他們在1994準確制定了微機發展戰略。同時在組織架構上加入微機事業部，年僅29歲的楊擔任微機事業部總經理，帶領整個企業進軍微機領域。正是由於聯想集團及時的組織架構調整，為其後續發展微機產業打下了堅實的基礎。
1.事業部制的優勢分析
事業部制結構作為壹種傳統的組織結構，通過對企業組織的分層和分類，可以有效地整合和配置資源，從而提高企業價值。所以經常被資源豐富的大企業采用。同時，事業部制也有助於企業集中精力進行產品戰略決策，強調結果導向，為企業的經濟效益創造提供有力支持。此外，理論和實踐也證明，合理的組織結構層級分類會加速信息的流動，提高信息的使用價值。
2.分割型結構劣勢分析
雖然大企業普遍采用事業部制結構，但是如果部門設置不合理，資源的重復配置會導致成本上升，降低工作效率，部門過多也會導致整個企業的滯後。分工結構有明顯的縱向和橫向界限。縱向邊界的嵌入使得整個企業的管理制度嚴格，不利於創新思維的激發；橫向邊界的存在嚴重阻礙了部門之間的有效溝通，部門內部容易形成小利益集團，在壹定程度上影響了企業凝聚力的強化和整個企業任務的完成。
(D)矩陣結構介紹(2000年)
2000年，聯想集團引入矩陣式結構開發產品，提升企業綜合能力，依托不同的產品項目。這在壹定程度上解決了部門間溝通困難的問題，也適度緩解了利益糾紛。最重要的是，矩陣式結構以產品為基礎，集合了各部門專業人士的力量，大大提升了聯想產品的技術含量。
矩陣式結構根據項目需求結合了各方的專業人員，具有很強的目標性。此外，移動性和靈活性也使組織能夠更好地適應環境變化。此外，矩陣結構包含雙重指揮鏈的隱患，造成任務分配和人員管理的困難，在實際應用中有很大的局限性。
(5)?航母結構事業部海外團隊創新(2003年至今)
2003年收購IBM是聯想海外擴張的標誌性事件。根據戰略目標，聯想集團在原有部門的基礎上開設海外辦事處，對海外市場進行區域分類，並派專人拓展海外業務。今天的聯想集團正在被體制和繁瑣的組織部門束縛。龐大的組織架構不僅導致聯想集團各部門之間難以協調，也降低了集團對外部市場的敏感度，尤其是將整個決策層置於權力的巔峰，隔離了其與市場的聯系。仿佛這種架構已經不能適應現在的環境，聯想集團面臨著非常嚴峻的競爭環境。為了更好地實施國際化戰略，需要科學地改進當前的組織結構。以下文章將聯系聯想的海外擴張戰略，對其組織架構的持續發展做壹個趨勢分析。
(六)聯想集團組織結構趨勢分析
1.平緩趨勢
組織結構的扁平化就是通過減少組織層級、擴大部門跨度、豐富管理內容來簡化組織結構、降低管理成本、改善企業運營。有人對此提出質疑。聯想集團現階段面臨的情況如此復雜，簡化的組織架構根本無法適應環境，所以這種架構的扁平化是壹種倒退的行為。但本文認為，第壹，組織結構的扁平化並不是復雜組織結構的倒退，相反，是應對復雜環境的更精細化的內部控制。聯想集團要繼續創新組織架構，通過對各個部門的重新安排和組合，融入新時代的特點，壓縮或刪除壹些不重要的部門，不斷調整企業外圍和環境，加強企業組織架構的張力和收縮力。
2.靈活性趨勢
探索大自然的奧秘，我們不得不驚嘆它包羅萬象的偉大。然而，水，以其靈活的優勢，帶給我們更多的啟示。正是因為其近乎棱角分明的特性，軟化了世間萬物，水文化才在歷史的長河中源遠流長。同樣，聯想集團要整合優勢發展海外業務，不應該孤立地分析不同地區的業務，而應該結合當地特色，不斷吸收當地的風土人情、文化和人員。而固化的組織結構並不能完成未來的任務，所以本文認為具有彈性和柔性的結構可以博采眾長，為聯想的前進鋪平道路。
3.模塊化趨勢
信息產業因其低替代性而顯示出強大的生命力，而致力於信息產業蓬勃發展的聯想集團擁有專業化的技術作為奠定企業核心競爭力的基礎。模塊化的組織結構有助於企業將資源合理地分配給不同的產品項目，從而更好地進行產品開發。聯想可以根據其產品類型劃分不同的項目模塊，分析產品生命周期，在合適的時間和地點把整個項目團隊作為壹個積木搭建起來。卡塞爾。。
4.網絡化趨勢
全球經濟壹體化的大趨勢強調企業之間的競爭與合作關系，而對於位於整個價值鏈中間的制造企業來說，更需要處理好上下遊的關系。同時，環境中的不確定因素編織了整個價值鏈，從而呈現出如此復雜的網絡。
價值鏈。本文認為，聯想集團要想在國際化趨勢中遊刃有余，必須準確定位自己的企業，根據階段戰略，將供應商、競爭對手、消費者、內部員工等利益相關者納入組織架構，重新定義組織角色和邊界，整體構建網絡化組織結構。然後將利益相關者有機地分配到網絡的節點上，從而與他們共同完成價值創造，進而享受價值鏈。
第三，結論
對比分析了不同時期聯想戰略和組織架構的發展，分析了當前國際化戰略下聯想組織架構的發展趨勢。本文認為，戰略指導下的組織設計更加科學，該理論有助於企業從分析環境的角度分析自身的競爭優勢和劣勢，制定符合發展的戰略目標。然後根據制定的戰略，利用不同的組織結構，科學合理地配置企業資源，提高企業資源利用率，幫助企業完成不同階段的工作。
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