早上好！今天有這麽多領導參加海爾的研討會，我很高興也很感動，因為今天是星期天。外交部李肇星部長也在！年底了，領導們工作都很忙。今天來參加海爾的會議，是對海爾最大的支持！而且在海爾21年的發展過程中，在座的各位領導都給了我們很多的幫助和支持，在此表示衷心的感謝！
今天的研討會是關於海爾新的戰略發展方向，即:全球品牌戰略。這是我們從明年開始實施的戰略。這個課題不僅對海爾，對全國的企業都是壹個新課題。作為海爾，我感覺自己提前進入了壹場攻堅戰。
壹、為什麽要進行這種全球品牌戰略？
主要是因為全球經濟壹體化的形勢。加入WTO後，妳看市場，全世界都找不到壹個不是國際市場的市場。入世前，有企業領導跟我說，外企來了，就讓他們占領大城市，我就下鄉。現在，無論是城市還是農村，中國國內市場已經成為國際市場的壹部分。孟加拉國是世界上49個最貧窮的國家之壹，但存在國際知名品牌的競爭。所以，這是壹個不能退，必須解決的問題。在全球競爭中取勝的標誌是品牌，所以要經營全球品牌；但如果妳想做壹個國際品牌，就要看妳的全球品牌戰略。
在全球經營能力方面，我們的國際知名品牌對手擁有我們所不具備的全球市場網絡和全球競爭的素質。我們之前做了很多探索，我們最後壹個階段叫國際化戰略階段。國際化戰略和全球品牌戰略有很多相似之處，但也有本質區別:國際化戰略階段是立足中國，輻射全球，而全球品牌戰略階段是在本土國家形成自己的品牌。所以，這是很不壹樣的。國際化戰略階段主要是出口，現在是在本土化打造自己的品牌。
第二，海爾實施全球品牌戰略要過三道坎
1984創業以來，我們只是很好的把握了國內的機會，但是要完成全球品牌的戰略，還有很長的路要走。在全球品牌戰略階段，對海爾來說還是很艱難的。我認為至少有三個障礙需要克服:
第壹關是從出線到進入決賽。
中國企業在全球化、國際化的市場中是否有資格都是壹個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會，如果要參加跳高，參賽標準可能是2米，現在只跳1.8米，連參賽資格都沒有。
入圍資格首先是解決布局問題。海爾在全球有30個制造基地，要覆蓋全球還需要很多努力。我們這幾年利潤下降的原因有很多，但這是壹個重要的原因。去全球布局，做品牌廣告，沒錢是不行的。來中國的外國企業已經完成了在世界各地的布局，中國是最後壹個進入市場的。他可以利用自己幾百年的積蓄和實力，做好中國的市場。我們只有20年的時間，集中這壹點力量進入這麽多的世界市場對我們來說是壹個制約。人們專註於用十個攻擊中國市場，而我們用壹個攻擊市場。我們需要建立三位壹體的營銷體系，打造本土知名品牌。所以我們才剛剛開始，後面的路還很長，很艱難。某大型跨國公司來中國，戰略虧損五年。據報道，他們今年開始盈利，但這已經過去九年了。這麽大的公司需要九年時間。我們呢？所以我覺得這是壹場攻堅戰，才剛剛開始。我們在全球化中的發展將對發展和利潤產生長期影響。
從企業的全球競爭力來說，要提高產品和企業的競爭力。
產品的競爭力包括產品質量和產品研發。在質量方面，中國所有企業都有質量管理體系，但目前的質量管理體系很難進入國際市場。為什麽？妳可能只是小規模生產。現在需要什麽水平的質量？在大批量、多品種、多新產品的情況下，仍能滿足不同國家和地區用戶的需求。只有這種符合全球化要求的質量保證體系才能進入決賽。擁有高質量才是入門的資格。如果妳做不到，市場就會拋棄妳。舉個例子，如果壹個在紐約銷售的產品來到用戶家中接受服務，企業的平均成本是75美元。如果妳把這個產品賣150美元，我不能以和產品壹樣的價格修理它。花300美元的壹半來修理產品是不可能的。自己做不到這壹點，就無法擁有市場，甚至連決賽資格都沒有。
研發也是壹樣，只有具備基本素質能競爭的才能入選，比如專利、標準等。我們的專利是中國家電企業中最多的，我們的發明專利也是最多的。中國的家電企業，包括中國所有的企業，入圍了兩個國際標準，我們是第壹個。在此之前，我們沒有，所以應該說是不錯的。但它只是進入國際市場的基本條件，或者說它只是競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是妳必須把這個專利變成市場上的差異化產品。其實國際標準也是這麽定的。比如電熱水器的防電墻的標準，因為過去發達國家的熱水器不考慮用電的安全性，因為電路系統很安全，而發展中國家沒有。比如中國做了壹個統計，全國52%的家庭接地不合格或者不接地，有的電線甚至連到水管上，非常危險。如果沒有接地，接地線可能會帶電並傳輸到熱水器，這可能會導致問題。所以我們的電壁掛爐在使用中，無論地線還是上面的電線帶電，出來的水都是不帶電的。
我們的產品差異化到底能有多大？是國內產品差異化還是全球差異化？我們的目標是實現全球差異化。現在我們的無洗衣粉洗衣機做的很好，世界各國政府肯定會支持這種工作。為什麽？洗衣粉嚴重汙染環境。沒有洗衣粉的洗衣機沒有汙染。此外，它可以節省大量的水。目前，我們仍然需要從世界各地獲取水樣，因為洗衣機的設計必須取決於當地水的特性。比如我們去印度，在印度新德裏賣的好，在孟買賣的不好，所以現在我們要解決的問題是，洗衣機不用洗衣粉在世界任何地方都可以用，這樣我們就可以在全世界賣了。
要參與國際競爭，企業運營的競爭力非常重要。歸結為三流:物流、資金流、信息流。我們在中國做得很好，但在世界上還有差距。
比如物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示範基地企業，在國內還不錯，但在國際市場不算差。為什麽？因為入圍是為了進入全球物流網絡，但是要進入決賽，就要保證貨物不落地。事實上，妳進入國際市場後，即使有倉庫，妳也買不起。在青島自貿區，租壹平米倉庫不到8美元，在紐約是55美元，我買不起。
在資金流方面，正現金流是入圍的標準。現在中國遇到了壹個大問題，我們中國企業的壞賬率是5%。5%的概念是10——是發達國家的20倍。大量的逾期應收賬款會產生大量的壞賬，所以這已經成為制約中國企業成為全球化企業的壹大難題。在資金流方面，我們在國內可以做，比如我們是唯壹的現金現貨，但是我們在國外的品牌還不夠大，妳做不到。
另壹個是信息流，歸結為每個產品都有壹個條形碼，無論它去哪裏都可以被追蹤。在國內，基本可以把大城市的人碼、物碼、令碼結合起來，但在國外還是有很大問題。
所謂的物流、資金流、信息流，歸根到底都要有良好的客戶網絡支撐，否則是不可能流動的。比如出國，產品必須要去倉庫，因為妳的客戶網絡還不支持。如果有，妳可以直接送到商店。所以說到家，還是企業的競爭力。要有產品和營銷的競爭力，體現系統的整體能力。只有少數壟斷企業才有資格進入國外市場的決賽，要想擠進去還需要很長時間的努力和奮鬥。這是我們遇到的第壹個問題。
第二道坎是:進入決賽後，從機會盈利到雙贏盈利。
有的可能剛剛通過入圍資格，還不足以進入決賽；有的進了決賽，但是競爭力不好。如果我們進了總決賽，那不是目標，第二道坎是盈利，因為進了總決賽不代表妳有盈利。沒有盈利就會虧損，最終退出，所以這就是我們從機會盈利到雙贏盈利所能做到的。
壹開始中企利潤很好，現在很困難，有的是全行業虧損。為什麽？我們最初是如何盈利的？不是靠我們企業的競爭力，而是靠改革開放的形勢。原來整個市場是空白的。妳賺什麽，妳能賣什麽。海爾也不例外。海爾最初的盈利就來源於這個機會，我們相對來說把握的比較好。比如冰箱，差不多十年，妳想賣多少錢就賣多少錢。而且剛出來的時候，光空調壹個產品連續三年每年都賺十幾億利潤。就是抓住機會，迅速進入多元化，並利用資本積累進入國際化。但是現在不可能有這麽好的機會進入全球化，剩下的就靠我們自己了。
我覺得未來沒有機會利潤，而是雙贏利潤，就是妳有什麽樣的好資源，別人給妳什麽樣的好資源，都是資源換資源。
上遊供應商能不能給妳優質的資源，完全取決於妳的資源。對於英特爾這樣的大公司來說，他給妳什麽，完全取決於妳。妳要的多，發展前景好。他給妳的產品很好，價格也會很低。如果妳要的數量少，價格就高壹倍。其他供應商可以提供他的設計專利和資源，但也要看妳產品的競爭力。
下遊企業也是如此。去找大客戶，他們是否給妳提供最好的位置，完全取決於妳的產品能不能比他們現在賣的產品賺得多。我去了歐洲，我壹家壹家地去連鎖店拜訪他們。我們說海爾的產品不行，人家只是說我的商場裏有四五個品牌。妳可以進來了。妳進來以後，妳能超過哪個產品就進，超過了就不要進。我現在賣的最差的產品是什麽？他給我的毛利是多少？如果妳能超過他，我就叫他走開。所以全球化完全取決於妳自己的競爭力。
同樣，對於用戶來說也是壹樣的。妳的產品能否實現，取決於用戶能否為此買單。用戶能否付費，取決於妳的產品能否給他帶來比其他產品更多的收益。第壹個是性價比，人們會比較:妳的價格適合我嗎？第二要看妳的產品能不能給我創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這壹點，就很難獲得利潤。所以在家電方面，全球壹般都是四五個國際大品牌。要和他們競爭，我們需要有更強的競爭力。
第三個坎是:盈利後，要從單壹文化向多元文化轉變，實現可持續發展。
有共贏能力才能盈利，才有真正在市場上發展的後勁。
但是雙贏的能力取決於妳比妳的競爭對手更多更快地創造需求。但這壹切都取決於人的競爭力，也是全世界人的競爭力，所以就有了企業文化的問題:如何從單壹文化變成多元文化。
海爾能發展到今天，我們的外部機會和其他企業差不多。很多企業比我們強很多，但是現在都消失了。我們能發展到今天，是因為領導的關心和支持，是員工的努力。另壹方面，我們的企業文化得到了大家的認可，我們企業文化的核心是創新。
但是我們原來的企業文化是植根於中國的傳統文化，面對的是中國的員工，他們講的是同壹種語言。中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱五常”，這可能是我們文化的根基。三位樞機主教的第壹準則是“明德”。目前國內很多企業和單位都沒有壹種氛圍:透明的人際關系。每個人的晉升都是靠競爭，壹切都是公開透明的。其實中國人都希望有這樣的環境，但是現在，其實很多企業因為小幫派的存在，做不好。但是要打開國際市場，全靠競爭，全是公開競爭，人家樂意幹活。第二是“親民”，大家都要創新。三是“止於至善”，目標無止境。我們基於這三個原則制定了海爾不同的發展戰略和海爾精神，這也保證了海爾在中國這片土地上能夠得到員工的認可。
但是走向國際是不同的。出國的時候，文化差異很大。比如去歐美是壹種休閑文化，休閑不可侵犯。我們剛去美國的時候，李肇星部長給了我們很大的支持，親自在我們在南卡羅來納州建的工廠的奠基儀式上給我們打氣。到今天，我們美國的空調在美國市場銷售很快，短短幾年從1億美元到5億美元。但是在再開發的過程中，文化的影響越來越大，這種融合是非常困難的。我們去日本，日本人對妳很尊敬，但是日本人接受不了我們海爾的文化，尤其是老壹輩的，因為日本的“年功系列”薪酬制度和海爾的“完全成就”文化沖突。當然，東歐和中東的壹些文化差異也給我們帶來了很多新的課題。
因此，我們現在制定了新的企業精神和工作方式，其目的是為了適應全球品牌戰略的發展。
企業家精神就是“創造資源，享譽全球”，這是與原始企業家精神最大的區別。壹種是強調以中國為基地，輻射全球，而新企業家精神強調全球化，在全球享有盛譽。但要做到這壹點，其前提是創造優質的資源，換取有信譽的資源。德魯克有壹句話“創新就是創造壹種資源”。兩個工廠用的材料是壹樣的，但是產品的價格不壹樣。也就是說很多世界知名品牌來中國代工。我們給他的產品是10美元，他卻可以賣到100美元，差價就是他創造的資源。準確的說，是為了打造世界名牌。這個世界名牌需要靠創新來打造，不可能壹蹴而就。
另外，我們新的工作方式是“壹人壹人，速戰速決”。本來主要是強調速度。在市場機會多、市場空間大的情況下，速度是第壹位的。更快的抓住市場機會，雖然準備不充分，但是市場供不應求，壹定會贏。開發的產品雖然失敗了，但是成功了就贏了，因為利潤空間大。
但是今天，不僅要有速度，還要有速度和精度的統壹，因為環境變了。
人單合壹就是解決速度和精度的統壹問題。“單”是市場的第壹競爭力，與之融為壹體的人必須服從這壹要求，在事先確定而不是上級下達的市場空間裏，以最快的速度抓住商機，比對手更快地產生競爭力。
人單合壹是解決內部管理和外部市場拓展的問題。管理過程的每壹個階段，中國的企業都沒有經歷過。妳可以壓縮它的航向，但妳不能穿越它。人和個人的融合，就是以外部市場目標為中心，加強內部管理。
男人和女人的統壹可以被不同文化背景的人接受。因為這是最起碼的職業道德。這種創新的發展模式受到許多國際商學院和管理界的青睞，但他們都認為很難實施。
綜上所述，我們仍然面臨著非常艱巨的任務，或者從某種意義上說，過去的21年是壹個新的起點！我們已經走上了壹條中國企業艱難但必須走的路！感覺現在越來越難做了。去海外，剛出去的時候感覺還不錯，出去之後發現很難。現在我想退都退不了了，也沒辦法了。所以有點像禪宗的境界:三十年前，老僧未參禪，望山望水。入門後，看山不是山，看水不是水；悟道之後，看山看水就是水。這就是禪的境界。我現在正處於“看山不是山，看水不是水”的階段，所以希望得到大家的幫助，讓我們早日看山、看山、看水。
謝謝妳