什麽是激勵？美國管理學家貝爾森和斯坦納對動機的定義是這樣的:“我們心中所爭取的壹切條件、希望、願望和動機，都構成了對人的激勵。——它是人類活動的壹種內在狀態。”人類所有的行為都是由某種動機引起的。動機是壹種精神狀態，它刺激、促進和加強人的行動。
現有的激勵理論主要從心理學和組織行為學的角度進行研究。激勵被認為是通過高層次的努力來實現組織的意誌，這種努力是以滿足個人的某些需求和動機為條件的。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類。壹類是關註人的心理需求和動機的動機理論，包括默裏的需求理論、麥克利蘭的成就動機理論、馬斯洛的需求層次理論、阿德弗的ERG理論、弗雷德裏克？赫爾茨貝格的雙因素理論。另壹種是激勵過程理論，以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象。該理論從系統的、動態的角度看待激勵，主要有弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論和邁克爾？羅斯的歸因理論和軌跡控制理論，斯金納的強化理論。
與激勵內容的理論體系相比，激勵過程的理論體系從系統和動態的角度來看是壹個很大的進步，但它仍然是建立在人的心理特征和以此為基礎的行為特征之上的。而人的心理需求是難以觀察、評價和測量的，屬於內部變量；同時，心理特征必然因人而異、因時而異、因物而異，處於動態變化之中，因此各種激勵方式的可重復性較差，難以把握；再次，隨著人們對激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成健康因素，導致管理組織中激勵資源的稀缺性與激勵因素(如工資、獎金)的剛性之間產生嚴重沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為屬於管理藝術和領導藝術的範疇，是壹項令人望而生畏的任務。
把握激勵的特點是有效運用激勵的前提。目前，在實際的激勵操作中，應因時因地、因人而異地采取不同的激勵措施，以達到不同的效果。
1.“激勵是管理的核心”，薪酬激勵是目前企業常用的激勵方式，因為與內部激勵相比，企業管理者更容易控制和衡量使用效果。
1.1所謂有效的薪酬激勵，只是相對於傳統的利用工資、金錢等外在物質因素來督促員工完成企業工作目標而言的。更多的是從尊重員工的能力、欲望、個人決策和自主選擇的角度出發，從而更好地營造員工個人利益和企業利益“壹體”的氛圍。有效的薪酬激勵由以下要素組成:
1.1.1.基於工作的技能工資制度
崗位技能工資制是崗位工資制的創新，形成了強調個人知識和技能，促進員工通過個人素質的提高實現工資增長的工資制度。與崗位薪酬制度不同的是，崗位承擔者的薪酬是單純根據崗位本身的特點來確定的，而崗位承擔者所承擔的工作內容和完成工作時的能力發揮程度則被視為薪酬的關鍵因素。在這種薪酬體系下，公司對知識水平高、能力強的員工的吸引力大大增強，同時降低了這類員工離開公司的可能性；另壹方面，也可以激勵員工不斷提升自身能力，最終為企業做出更大的貢獻。
1.1.2.靈活的獎金制度
獎金作為工資的壹部分，與工資相比，主要目的是鼓勵員工為公司做出額外的貢獻。而國內大部分企業的獎金已經在相當程度上失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣公司在研究了獎金支付的利弊後，建立了獎金制度，為了體現獎金支付的靈活性，特別遵循了以下原則:
(1)剪斷獎金和權利之間的臍帶。葛取消了獎金數額與職位掛鉤的舊做法，使獎金發放脫離了職位，給人更多增加報酬而不提高職位的機會，使獎金真正起到鼓勵先進的作用，防止壹把手的官僚主義放松工作，不勞而獲。
(2)獎金的可逆性。如果獎金不固定，否則員工會覺得理所當然，“獎金”就淪為“額外工資”，起不到獎金的作用。GE會根據員工業績的變化隨時調整獎金額度，讓員工有成就感和危機感，從而督促員工做好本職工作，長期不懈努力。
1.1.3.自助式福利系統
完善的福利制度對於吸引和留住員工非常重要，也是公司人力資源體系健全與否的重要標誌。設計良好的福利項目不僅能給員工帶來便利，解除後顧之憂，增加對公司的忠誠度，還能節省個人所得稅的開支，提高公司的社會聲望。
在公平的前提下，員工享受的福利與工作績效密切相關。不同的部門有不同的績效考核體系，員工定期績效考核的結果決定福利的等級差距，目的是鼓勵員工爭強好勝，從制度上消除平均福利的弊端。
對於企業來說，福利是壹筆巨大的開支(在外企可以占到工資總額的30%以上)，但對於員工來說，其激勵作用並不大，有些員工甚至不領情。最好的辦法就是給員工提供個性化的福利政策。在員工福利的設置上進行創新，改變以前員工無權決定自己福利的局面，給員工壹定的選擇權。比如，員工可以通過累計購車專項貸款額度，自由選擇是買車還是買房。壹旦員工在壹定程度上對自己的福利形式有了發言權，員工的工作滿意度和對公司的忠誠度就會提高，同時公司使用資金用於福利支出的效率也會提高。
1.2薪資發放中註意技巧
不同的人應該使用不同的激勵措施。工資低的公司，企業文化再好，也很難留住人。對於高層次人才來說，工資較高，但如果缺乏培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力。
將現金薪酬與非現金薪酬相結合，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等。，而後者則包括企業為員工提供的所有保險和福利項目、實物、公司舉辦的旅遊、文體娛樂等。壹些公司為員工的家庭提供特殊福利，如邀請他們的家人參加聚會活動，贈送特殊禮物，允許員工與家人壹起旅行，給孩子送禮物等。，讓員工覺得特別“有面子”。主管贈送的兩張演唱會門票和壹盒化妝品，常常讓員工興奮不已。
適當縮短定期獎勵的時間間隔，保持激勵的時效性，有助於達到最佳的激勵效果。頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。減少定期的定期獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意想不到的驚喜，增強激勵效果。
1.3選擇壹種獎勵支付方式。
支付方式通常包括按時支付、計件支付、績效支付等。最缺乏激勵作用的是按時發放，其激勵作用只體現在每年加薪前後的壹段時間內，難以持久。但也有明顯的優勢:收入穩定，給員工安全感，有利於挽留和招聘；實施方便；人工成本容易預測；我們不會因為強調產量而忽視質量。計件薪酬對員工有明顯的激勵作用，但只適用於產出容易衡量、質量標準明確的崗位，對知識型白領計件薪酬有壹定難度。在IT行業，最常采用的是按時支付和績效支付相結合的方式。它需要事先設定具體的工作目標(指標)，在考核期末或項目完成後，根據實際工作績效評價結果計算浮動工資或提取提成。績效工資由團隊績效和個人績效決定。對於高級職位，企業利潤往往與薪酬掛鉤，作為重要的業績指標。因為薪酬與可量化的績效掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標設定方法和良好的績效評估體系來支撐。
1.4與員工溝通薪資時註意技巧。
有的公司花很多錢在員工的工資福利上，員工卻無動於衷。作為主管，建議妳對自己的福利費做壹個詳細的說明，讓員工明白公司為他們付出的代價。告訴員工妳的分銷哲學。如果妳確定公司的薪酬有競爭力，為了說服員工，不妨將自己的薪酬調查結果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設計和推進。即使公司因為暫時的困難不得不降薪，但只要妳誠實公正，同時盡可能的展現出薪資以外的優勢，相信員工會理解並互相幫助的。
員工和主管在調薪上存在微妙的博弈關系。員工自然希望工資越高越好，而作為老板，又希望盡可能降低人力成本。如何在遊戲中控制薪酬，激勵員工？壹種方法是先降低員工對薪酬目標的預期，比如對員工的預期薪酬範圍和幅度保持低調。當員工發現自己的實際加薪幅度超出預期時，會產生壹種滿足感。
1.5善用股票獎勵形式
在高科技行業，股票期權是壹個很有吸引力的詞。很多員工，尤其是資深員工，認為薪酬水平不是主要吸引力，最重要的是“員工持股”制度是否落實。不僅那些在海外上市的公司實行了股票期權，就連非上市公司也在探索不同形式的員工持股。對於非上市公司而言，由於國內現行法律缺乏明確規定，在實現自身權益方面可借鑒的成功案例很少，往往因為擔心對未來在創業板上市造成法律障礙而四處觀望。很多公司說的太多了。但是，隨著國內創業板上市規則的日益清晰，這種發行方式將會越來越多地被運用到實踐中。
1.6善待高級職員和關鍵職員。
在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不著力留住骨幹員工和業務骨幹。美國某著名公司在業績下滑後的年度薪酬調整中采取這樣的策略:對高級員工采用高於市場平均水平的增長率，對中層員工和業務骨幹采用市場平均增長率，對普通員工保持薪酬不變。他們的思路是:80%的業績由20%的精英完成，少數骨幹決定公司的發展。這種方法對於壹些新興的高科技公司或者實力雄厚的公司特別有效。
“先增加利潤還是先提高工資？”這個問題非常類似於“先有蛋還是先有雞？”我建議老板如果他的資金能夠支撐壹個盈利周期，就選擇“先漲工資”。有了科學的績效管理，公司就會進入“高薪、高效率、高效益”的良性循環，用壹流的人才成就壹流的事業，公司和員工都會有壹個加速的發展。
二，精神績效:管理的精神核心
激勵必須培養員工積極進取的精神，才能取得顯著的效益，這就需要績效精神。
表演精神要求每個人充分發揮自己的長處。重點必須是壹個人的長處——他能做什麽，而不是他不能做什麽。
企業要培養績效精神，應該在以下四個方面付諸實踐:
1，機構的關註點壹定是業績。對於企業和每個人來說，組織精神的第壹要求是高標準的表現。但績效並不意味著“每次都成功”，而是壹個“平均成功率”，在這個成功率中，錯誤甚至失敗是允許的，也是必須允許的。成績不能允許的是自滿和低標準。
2、組織的重點必須放在機會上，而不是問題上。
3.相關人員的決定，如工作、工資、晉升、降級和辭職，必須表明組織的價值觀和信念。他們是組織的真正控制手段。
4.在有關人員的決策中，管理層必須表明，正直是壹個管理者應該具備的唯壹絕對條件。同時，管理層也應該表明，它也要求自己公平。
追求高標準的表現
衛生組織的第壹個要求是設定高標準的績效。
這就需要正確理解性能。績效要求可以在長時間的各種工作安排中持續產生結果。性能記錄必須包括錯誤和失敗。它必須顯示壹個人的優點和缺點。
有些人通常做得比較好，很少跌破某個水平，但很少表現突出。還有壹些人在正常情況下表現壹般，但在遇到危機或重大挑戰時，卻能像“明星”壹樣接受挑戰，取得優異表現。這兩個人都有成績，應該肯定。但他們的表現卻大相徑庭。還有壹種人，做什麽都不犯錯誤，從不犯錯，從不失敗。這種人不應該被信任。他要麽是個騙子，要麽就是在做安全可靠的小事。如果壹個人成績壹直不好，或者表現壹般，就應該換工作，這是對他負責。壹個不能勝任自己崗位的人，會感到煩躁、迷茫、焦慮。把壹個人放在他不勝任的位置上是不好的。如果不正視壹個人的無能，那是懦弱而不是同情。為了對下屬負責，壹個人也要做出成績。下屬有權要求有能力、有奉獻精神、有效率的人做領導。下屬有權向上級要求績效，否則，自己很難達到績效。
最後，為了對企業中的所有其他人負責，壹個人還必須有業績。如果壹個管理者或職業表現不好，整個組織都會受損；如果壹個人取得了優秀的業績，對整個組織都是有益的。
績效關註的是機會而不是問題。
如果壹個組織總是關註機會而不是問題，它就會有很高的成就業績的精神；如果壹個組織把力量放在能產生結果的地方，也就是放在機會上，它就會感到興奮和挑戰，並獲得績效滿足感。
當然，我們也不能忽視這個問題。然而，壹個關註問題的組織是壹個采取守勢的組織。這是壹個總是想著過去黃金時代的組織。那種組織總是認為，如果沒有錯誤，他們會做得更好。
註重機會的管理要求每個管理者和專業人員在他們的目標中優先考慮機會。每壹個管理者和專業人士在制定自己的業績和工作計劃時，首先應該問自己以下問題:“抓住哪些機會，對公司和我所在單位的業績影響最大？”
三、信任激勵法
壹個社會的運轉，必須靠人與人之間的基本信任來潤滑，否則，社會無法正常有序的運轉。信任是加速人類自信爆發的催化劑，自信對於成功來說比努力更重要。信任激勵是壹種基本的激勵方式。幹群之間、上下級之間的相互理解和信任，是壹種強大的精神力量，有助於單位中人與人之間的和諧，有助於單位中團隊精神和凝聚力的形成。
領導幹部對群眾的信任，體現在信任群眾、依靠群眾、發揚群眾主人翁精神；對下屬的信任體現在平等待人，尊重下屬的勞動、權威和意見。這種信任體現在“用人不疑，疑人不用”，也體現在放手使用。只有在信任的基礎上自由使用，才能充分發揮人才的主觀能動性和創造性。有時候甚至可以發揮到超出水平，取得自己都不敢相信的成績。
第四，工作激勵法
德才兼備，能管會用人，善用人，能在壹個部門打開新局面的人才。要把握實際需要，揚長避短，及時提拔重用，不要挫傷“千裏馬”的積極性。作為壹個單位的領導，要有慧眼，不能因為領導自身的私利，對身邊的人才“視而不見”或“視而不見”。打壓埋沒人才，只能讓企業吃虧。對實踐中真正“真金”的，要及時給任務加擔子，引入競爭激勵機制，形成“優秀幹部有成就感，平庸幹部有壓力感，不稱職幹部有危機感”的良性循環。
動詞 （verb的縮寫）知識激勵方法
隨著知識經濟的發展，世界變得越來越信息化、數字化和網絡化。知識更新速度加快，幹部知識結構不合理、知識老化問題日益突出。樹立“終身教育”的思想，可以采取自學，加強對單位壹般員工的職業培訓；還可以鼓勵各類人才脫產學習、參觀學習、到高校深造。作為跨世紀人才，還應掌握必要的外語和計算機知識，能夠運用互聯網獲取的各種信息(單位還應建立高效的信息情報網絡)。各級各類人才只有在“專”和“博”上下功夫，才能不斷提高自己的思想道德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質。知識激勵是人才管理的重要原則。
第六，情感激勵法
情緒是影響人行為的最直接因素之壹，每個人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學的解釋，人的情緒可以分為利他情緒、競爭情緒、享樂情緒等類型，這就要求領導者要多關心人的生活，要敢講真話、真情實感辦實事，在滿足人的物質需求的同時，關心員工的精神生活和心理健康。提高普通員工和各類人才建立正常、良好、健康的人際關系、人際關系和與群眾的私人關系的情緒控制和心理調節能力；為了營造相互信任、相互關心、相互理解、相互支持、互敬互愛、團結和諧的同誌氛圍、朋友氛圍和家庭氛圍；為了有效培養人的生活能力和合作精神，增強對單位的歸屬感。
七、目標激勵法
目標是組織對個人的心理吸引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘導人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為壹種誘因，具有啟動、導向和激勵的功能。壹個人只有不斷激勵自己追求高目標，才能激發自己內在的上進動力。
在目標激勵過程中，要正確處理大目標與小目標、個人目標與組織目標、群眾目標、理想與現實、原則性與靈活性的關系。在目標考核評價中，要按照德、能、勤、績的標準，定性、定量、分級綜合考察人才，做到“剛性”規範，獎懲分明。
八、榮譽激勵法
從人的動機來看，每個人都有自我肯定、榮耀和爭取榮譽的需要。對壹些工作業績突出、具有代表性的先進人物給予必要的精神獎勵，是精神鼓勵的好方法。對於各級各類人才來說，精神激勵是主要激勵，因為它能體現人對尊重的需要。在榮譽激勵上，也要註重對集體的激勵，培養大家的集體榮譽感和團隊精神。
九、行為激勵法
人的情緒總是受行動支配的，而人的誘因又會反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵，就是用目標對象的情感行為來激勵他人，從而調動人的積極性。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是典型人物的行為能夠激發人們的情緒，引發人們的“自省”和* * *，從而起到很強的示範作用，就像壹面旗幟，指引著人們的行動。
十、重視團隊的獎勵。
雖然獎勵團隊的激勵作用弱於獎勵個人，但為了促進團隊成員之間的合作，防止下級人員因上下級工資差距過大而產生的不平衡心態，建立團隊激勵計劃是必要的。在壹些成功的企業中，用於獎勵團隊的資金往往占員工收入的很大比例。對於優秀團隊的考核標準和獎勵標準要提前明確，並保證被團隊成員理解。具體的獎勵分配形式可以歸納為三類。壹種是基於節約成本的獎勵，如scanlon計劃，將員工節約的成本乘以壹定比例，獎勵給所在團隊。另壹種是基於利潤分成的獎勵，也可以看作是分紅的壹種方式。第三類是在工資總額中設置壹部分作為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況和企業文化的倡導方向，設置考核和評選標準進行獎勵。
XI。知識型員工的激勵方法
知識管理專家馬漢？經過大量研究，Tammy認為激勵知識型員工的前四個因素是:個人成長(約占總數的34%)、工作自主性(約365，438+0%)、業務成就(約28%)和金錢財富(約7%)。因此，可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更註重能夠促進其發展的具有挑戰性的工作，他們對知識、個人和職業成長有著持續的追求；他們要求自主權，這樣才能以他們認為有效的方式工作，完成企業交給他們的任務；獲得與妳的貢獻相稱的報酬，並使自己能夠分享妳創造的財富。很明顯，在當今人們的職業選擇中，錢不是最重要的，公平才是最重要的。
因為激勵的壹個重要因素是個人對薪酬結構是否感到公平。壹個人對報酬是否滿意，用公平理論來解釋，就是個人主觀比較自己的投入(包括努力程度、經濟、教育等諸多因素。)與他人壹起評價他是否得到公平或公正的報酬。亞當斯以用公式表達公平(或不公平)理論而聞名。
公平理論的本質可以表述為:個人收入/個人投入=另壹個人的收入(作為比較)/另壹個人的投入(作為比較)
壹個人和另壹個用來和他比較的人之間的回報和投入的比例應該是平衡的。如果人們覺得他們的報酬不合適，他們可能會不滿意，減少產出的數量或質量，或者離開組織。
如果人們覺得報酬是公平的，他們可能會繼續以同樣的產出水平工作。如果人們認為個人的回報大於他們認為的公平，他們可能會更努力地工作。也有可能有些人可能低估了這個獎勵。
這個報酬，通俗地說就是工資、待遇或者薪水。
知識型員工的激勵不應該以金錢為基礎，而應該以他們的發展、成就和成長為基礎。換個說法:關註長期效果還是短期效果。作為知識型員工，也要立足於長期效果。
1.努力程度和工資有直接關系。獎金計劃成功的要素之壹是讓員工相信他們可以通過自己的努力獲得相應的獎金。因此，獎金計劃的獎勵標準必須根據員工的實際生產力來制定，而且必須合理，普通員工也能完成。同時，要為員工提供相應的培訓、設備和工具。另壹方面，員工可以控制整個工作過程，努力程度越高，工作績效越高，從而增加了薪酬。如果針對群體的獎金方案沒有努力和獎勵的相關性那麽明確，那就用後者比較好。
2、薪酬本身必然不同於員工重視的個人需求，這必然導致薪酬的某種結構對不同的員工有不同的吸引力。所以，妳必須調查員工的需求，有針對性地實施獎勵。當壹個員工對其他需求有很高的期望時，比如成就感和認同感，金錢的付出可能對他的工作績效影響不大。
3.獎金計劃是基於謹慎的工作時間研究。精確工作方法的研究通常涉及工業工程師、工時和工效學研究專家以及其他管理專家，從而制定客觀、公正、標準的工時定額。
4.獎金計劃很清楚，也很容易計算。對於壹個工廠的工人來說，這壹天生產了多少產品，他馬上就能計算出他將獲得多少獎金。如果超額完成，他會立即加快進度，提高效率，以獲得更多的獎金。對於壹個大區的銷售經理來說，如果獎金方案通俗易懂，不用計算廣告投入、銷售成本等費用，就能知道自己的銷售團隊能拿到多少獎金。這樣的獎金計劃再有效不過了。
5.建立有效的標準獎金計劃的標準必須是固定的，並且有必要規定在什麽情況下這種標準是有效的；獎金標準也必須明確，不能含糊，比如要求下屬“盡力而為”；獎金標準也壹定要慎重，不能只註重數量而忽視質量。
6.建立員工對標準的信心。在壹個管理規範的大型企業，這種現象可能並不存在，因為被獎勵的規範管理者壹旦確定，就不能隨意提高標準或降低工資率。而在中小企業，尤其是管理理念不健康的企業，業主素質很差，信譽很低，導致工人效率低下。即使有獎金計劃，也很難起到有效的作用，最終導致互相不信任的惡性循環。
7.建立健全制度化的規章制度管理。合法化會增加員工對企業的信任，減少疑慮。對於管理者來說，也是清晰易管理的。
8.員工參與獎金計劃的制定是因為員工對自己的薪酬需求和完成工作目標的可能性有清晰的認識，所以讓員工參與獎金計劃的制定會增加獎金計劃的有效性。下面的實驗清楚地說明了這個問題。購物中心的服務人員對他們的工作不熱情已經成為壹個嚴重的問題。後來，經總經理同意，人力資源部允許壹樓珠寶銷售部五個小組中的三個小組自行制定獎金計劃(* * *有參與)，以激勵員工，提高銷售業績，而另外兩個小組仍沿用商場統壹的獎金計劃。這壹制度實施10周以來，其團隊成員參與獎金計劃的三個銷售團隊的銷售業績分別提高了40%、38%和58%，而另外兩組沒有提高。過了壹段時間，定制組有兩個組取消了定制獎金計劃，這兩個組的銷售額很快就下降了，證明讓員工參與獎金計劃是有效的。
綜上所述，激勵員工的方式方法有很多，目前國內的企業都可以采用。但要根據企業的情況和發展階段，靈活選擇和實施合適的方案。
企業首先是人的集合；企業的生產經營活動是由人來進行的；企業管理的各種要素只有在積極參與經營的人的使用下才能發揮作用；企業管理不僅是對人的管理，更是通過人的管理。因此，只有參與企業活動的人始終保持旺盛的鬥誌和高昂的熱情，企業才能取得更好的業績。作為企業的領導者，要善於把企業的發展和員工的需求巧妙地結合起來。通過壹些有效的激勵措施，既鼓舞了員工的士氣，又促進了企業的發展，真正實現了雙贏。