是什麽把它變成了金子？
德國郵政成功的五個步驟
《金融時報》的理查德？米爾恩在2005年8月采訪了李崇文。當被問及德國郵政如何成為歐洲郵政集團時，李崇文圈出了五個成功因素。
實現全球化
巧妙整合
不要為了規模而尋求並購。
像盟友而不是敵人壹樣對待工會。
善用放松管制
似乎是這樣。凈收入方面，德國郵政四大業務郵政、快遞、物流、金融占比分別為49%、21%、18%、12%。尤其是物流業務的地域分布(以凈收入計)，德國、法國、意大利等歐洲國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲和遠東澳大利亞分別占12%、11%和6%。
1997市場化改革成功後，由郵政、直銷、出版物發行組成的郵政系統和物流系統巧妙地融合在壹起。通過壹個標準的運作網絡，遍布德國的83個標準化檢驗中心有效地為客戶提供服務，並且越來越重視高增長的直銷業務。快遞部通過歐洲快遞德國公司和歐洲快遞歐洲公司的全球郵政和國際郵政服務提供覆蓋歐洲的快遞服務；通過與DHL的合作提供全球業務。
關於物流的第三點似乎有點不合適，但是德國郵政的物流並購很瘋狂，但是仔細觀察，補充自己的核心競爭力成為了德國郵政物流並購的重點。合並過程與其說是大規模的合並，不如說是公司之間有選擇地交換業務部門。其目的是提升核心競爭力，清理合並公司資產。
瘋狂的合並和擴張戰略
2005年9月21日李崇文在倫敦宣布收購Exel時，套用了登月第壹人美國人阿姆斯特朗的那句名言“這次收購是全人類的壹步，卻是世界物流業的壹次大躍進”。
的確，與荷蘭郵政(TPG)、瑞士德迅集團(K & amp；n)和其他物流巨頭壹樣，物流集團德國郵政的成功，源於當年歐洲物流並購潮。瘋狂的M&A擴張造就了今天的德國郵政。
德國郵政在1990開始進行市場化改革，但最初的物流業務並不是這次改革的重點內容。但隨著兩德統壹，德國正在進入自20世紀80年代以來經濟增長最快的時期。由於利潤率的上升，越來越多的企業發現規模是成功的因素。此外，20世紀90年代以來，各行業大企業間的並購浪潮和網上貿易的快速發展，加速了國際貿易中貨物向全球化的運動。為了適應這種發展趨勢，德國郵政暫定在1994設立物流配送部。然而，在物流配送業務發展之初，由於傳統業務和設施的限制，德國郵政的物流配送只側重於制造商和分銷商對包裹的存儲、分裝、運輸和投遞。
由於郵政企業通過自身努力建立全球投遞網絡和產品開發尚需時日，不利於現代物流配送市場競爭形勢的需要。為了盡快獲得競爭實力，郵政運營商進入市場的速度非常關鍵。在這種情況下，並購成為郵政運營商快速打開全球物流配送市場局面的重要手段。受此啟發，德國郵政也開始著力於通過並購來構建物流配送網絡，並逐步建立起以歐洲物流配送市場為起點的全球物流配送網絡。而這也開啟了德國郵政瘋狂並購的擴張戰略。
1997 65438+2月9日，收購瑞士第二大包裹遞送公司PAKET-DIENST G P PAKETLOGISTIK的主要股份。
3月25日，1998購買了DHL 22%(後增至25%)的股份，將其快遞服務與DHL的全球航空快遞網絡連接起來。最近增持DHL股份至50.6%，獲得控股地位。
1998 65438+2月10，1100美元收購了全球物流配送公司DANZAS。而丹薩斯物流配送公司已經成為德國郵政進入全球物流配送市場的載體。德國郵政以DANZAS為基礎，先後收購了歐洲和南美的壹些物流配送公司，建立了泛歐陸路運輸網絡和南美卡車運輸網絡。
1999德國郵政成立物流部。這個部門為整個物流鏈的各個環節提供壹站式服務和服務。服務包括全球航空、海運、歐洲陸運服務和定制物流解決方案。
1999年3月8日，從荷蘭皇家內德勞埃德收購歐洲運輸和配送公司(ETD)，將其包裹分公司並入德國郵政，將其物流和卡車運輸業務並入DANZAS。
1999 2009年4月19日，收購了ITG國際快遞的主要股份，這是壹家專門從事時尚行業的合同物流和配送公司。
1999 4月26日，子公司丹薩斯收購北歐物流配送及國際運輸服務商瑞典ASG集團，將其網絡與ETD的網絡整合。
1999年5月3日收購美國未上市國際出版物發行公司芝加哥黃石國際公司。
10月，1999，165438+與美國航空貨運公司AEI簽署收購協議，成為全球航空貨運服務商。
1999之後，歐洲物流市場規模達到極致。在1999、2000、2002年這幾年，歐洲運輸物流市場每年都有300多起大大小小的收購、兼並、聯盟，幾乎每天都有壹起發生。2001，物流並購436起。德國郵政自然也不甘落後。從2001到2002年，共涉及22次收購和聯盟。這些合並和收購使德國郵政能夠通過更大的規模經濟降低成本，並成功防止其他競爭對手的敵意收購。於是，當地壹家郵政公司通過橫向和縱向並購，成為歐洲數壹數二的大型物流集團。
長期以來，德國郵政的戰略版圖中壹直缺少美國。2003年收購空客後，這壹不足得到了彌補:收購後，DHL已成為美國快遞市場第三大供應商。
同時，德國郵政也在考慮進入非核心新興市場，擴大版圖。此外，德國郵政開始關註物流M&A的因素:安全和成本。正如李崇文在上海所說:“如果有合適的企業，我們當然可以考慮。德國郵政收購企業有兩個標準:壹是收購對象必須強化現有核心業務，並與德國郵政的戰略發展相壹致；第二，被收購企業的投資回報率應高於15%。”換句話說，德國郵政已經開始考慮采用什麽樣的投資結構來降低投資風險，以及如何降低企業進入新興市場的成本。DHL在2004年收購BlueDar就是壹個明顯的例子——DHL投資53億盧比(65438美元+2200萬美元)控制了印度國內快遞公司Blue Dart。這個價格顯然遠低於華爾街的預測。
搶先進入的擴張策略
收購英國海運後，德國郵政在合同物流業務上的市場份額將是競爭對手的兩倍，海運業務也是如此。從此，德國郵政將逐漸擺脫對其核心業務——信件投遞的依賴。
長期以來，由於信件快遞業務量巨大，德國郵政並沒有在車隊上投入太多的資金和精力。憑借聯邦快遞全能寶不同，DHL壹直通過提前進入競爭對手沒有顧及到的市場來彌補車隊的缺口。比如1971進入東南亞；1972進入遠東；1973進入澳洲新西蘭；1977進入中東；1986進入中國；1989進入越南、蒙古；1990進入古巴、不丹、利比亞；91年進入波羅的海國家和馬紹爾群島；2004年進入印度。
我們應該看到，瘋狂的M&A擴張戰略、同品牌擴張戰略、先發制人的擴張戰略、三大擴張戰略和巧妙的整合，僅僅用了65，438+00年就建成了當今世界的物流集團。不知道這對我們企業有什麽借鑒意義。從這個角度來說，我們應該為已經邁出第壹步的中海加油。