2005年6月底11，權威市場研究公司AMR發布了“25大供應鏈”，AMR稱之為“掠奪者之刃”，排名第壹的是戴爾。
我們先來看看戴爾在市場上的表現:1996年，戴爾的銷售額只有25億美元，到2005年，戴爾的年收入達到542億美元，連續幾年位居全球電腦廠商之首。在中國，戴爾也取得了成功:自1998年8月進入中國以來，戴爾壹直保持高速增長，短短7年時間，在中國的市場份額接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是競爭對手的兩到三倍。
競爭對手和戴爾自己都將其成功的很大壹部分歸功於令人羨慕的供應鏈。
盡管許多企業，甚至是競爭對手，都在學習戴爾的供應鏈，但戴爾人覺得好像還沒有人真正學會。戴爾的供應鏈有什麽秘密？能給其他企業什麽啟發？這是我們深入戴爾之前心中的疑問。
虛擬整合讓供應鏈變得“敏捷”
要了解戴爾的供應鏈，首先要了解它的“虛擬整合”思想。戴爾中國客戶中心總經理李元軍壹開始並沒有提到“直營模式”是“戴爾的靈魂”，而是提到了另壹個重要的經營思路:專註於自己擅長的，把自己不擅長的環節交給業內做的人，然後通過采購把性價比高的產品買回來，自己做最後的整合。
李元軍說，戴爾還可以自己成立CPU車間、主板車間、軟件車間——以戴爾今天的實力，完全可以自己做。但戴爾的做法與這種傳統思維相反。
從提供零件的角度來說，供應商相當於戴爾的壹個車間。李元軍說，供應商提供的每壹個零件的性價比都是有競爭力的，所以戴爾組裝的整個產品最終都是有競爭力的。
但是要實現這個目標，戴爾的實現方法是什麽呢？戴爾的眼光已經越過了企業的四面墻，把供應商當成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間旁邊，戴爾的供應商分布在世界各地。如何管理它們？在這裏，戴爾供應鏈中另壹個非常重要的概念就出來了——“交易引擎”。
穿越四面墻的ERP系統是戴爾的“交易引擎”。在這個被稱為“交易引擎”的信息平臺上，戴爾和供應商雙方的信息都可以得到很大程度的享受。
現在該說說戴爾最有特色的“直營模式”了——戴爾完全按照訂單生產，客戶打電話或網上下單後，戴爾才按照要求生產。這種生產和銷售方式使戴爾能夠根據客戶實際需求的變化不斷調整其材料需求，並通過信息系統和供應商享受這些信息。李元軍認為，這是戴爾供應鏈中最精致的地方。
戴爾中國客戶中心數據中心的機房裏有數千臺服務器24小時運行。客戶可以通過網站或者通過800電話下單，這些信息直接進入數據中心。數據中心每半小時統計壹次這段時間的訂單，分別列出需要的配置。這個清單會直接送到供應商的倉庫——在距離戴爾中國客戶中心5公裏的地方，有壹個戴爾供應商的公共倉庫，由戴爾的全球合作夥伴Burlington公司管理。供應商將貨物發送到這個倉庫，該倉庫由Burlington公司管理。Burlington還需要根據戴爾發送的清單，每半小時將貨物送到戴爾。
Burlington可以在接到戴爾的單子後壹個小時內快速組裝好貨物，20分鐘不到就發貨了——這就是設立中轉倉庫的好處:戴爾的供應商不可能都在廈門，只有設立這個中轉倉庫，才能保證每壹個半小時發貨壹次。
在客戶下單之前，戴爾中國客戶中心的車間理論上是沒有物料的。每個部分拉進來的時候，其實都有壹個買家。壹旦整機組裝好，就可以馬上運走，所以戴爾的產品可以保持零庫存。
特別需要註意的是，戴爾每隔壹個半小時就會將清單發送到中轉倉庫，同時也會發送到供應商總部。供應商會根據中轉倉庫的庫存波動情況來決定是否發貨，並根據這些信息來安排生產。
壹開始戴爾至少要給壹個未來壹年的產量預測，比如要賣多少萬臺，供應商根據這個預測準備產能，然後戴爾給供應商壹個未來三個月的滾動計劃:什麽貨，多少，這個信息每周都要詳細。戴爾壹看到預測和實際情況的差距，就會馬上做出調整。
戴爾的供應商每周都會收到未來三個月的更新生產預測，對於壹些需求變化較大的零件，甚至每天壹次。這不僅使戴爾即使在市場形勢發生較大變化的情況下，也能得到及時供應，實現“敏捷”，還能使供應商根據實際情況安排生產，減少自己的庫存。
戴爾根據市場需求不斷調整其生產計劃，並使其供應商不斷調整其生產計劃，從而使生產在不斷調整的過程中逐漸接近市場的真實需求。在這個過程中，戴爾和供應商享有如此高度的信息，作為壹個整體緊密合作，從而幾乎完美地實現了戴爾“虛擬整合”的管理思想。
良性循環，與供應商“雙贏”。
戴爾通過壹個“交易引擎”把自己和供應商聯系起來，達到敏捷的目的，但這並不是和供應商打交道的全部內容。在這個“虛擬企業”中，戴爾是如何管理“車間”——供應商的？
除了中國客戶中心，戴爾還有另壹個與供應商打交道的重要部門，戴爾全球采購中心。
盡管戴爾全球采購亞洲團隊位於上海和深圳，但其任務是為戴爾的全球工廠采購。戴爾全球采購部門約有850名員工，其中約壹半在美國以外工作。中國有65，438+090名采購人員，因為戴爾在亞洲有很多供應商。為了與他們合作，戴爾全球采購中心在中國成立了這個團隊。
戴爾的全球采購資源分為兩類:壹類是生產物料的采購，采購的物料直接用於生產；另壹種叫壹般采購，購買的資料不直接用於生產。
在管理生產資料供應商方面，全球采購中心有三項戰略任務。壹是保證供應商供貨的連續性。即當戴爾需要原材料時，供應商可以根據戴爾的需求及時發貨。二是保證供應商在生產成本上有壹定的特點。戴爾需要不斷降低原材料成本，以便為客戶帶來更多價值。三是保證供應商的產品質量。
嚴格選擇供應商。為了保證這三項任務的完成，戴爾從壹開始就非常謹慎地選擇供應商。戴爾亞洲全球采購董事總經理鐘偉思表示，戴爾將從以下幾個方面選擇供應商。
環保和員工福利——戴爾非常重視自身的環保和員工福利，所以戴爾也希望與之合作的供應商能夠重視環保，善待自己的員工。這是壹個基本前提。