1.兩個月退貨，線下流量入口，這是ofo有吸引力的模式，類似便利店。
2.3天開店，62天回本，這是公司自助便利店的新做法，打了壹朵花出傳統貨架。
3.自助便利店做的是最後20米的消費場景，貼近用戶，軍備競賽。
像ofo這樣的商業類型
ofo的財務模式是200元的單車成本，70元的折舊、維護和後續運營成本。單車單日使用10次，單趟0.5元，日現金流5元。270/5=55天。也就是大概要兩個月才能恢復原樣。
在快速收回成本的基礎上，還具備線下流量入口的可能性。
基於這樣壹個簡單的財務和潛力模型，* * *享單車估值654.38+03.8億。
有沒有類似的商業模式？是的，便利商店。
無論是壹直被低估的商業街/社區便利店模式，還是公司裏的自助便利店新模式。
前者是莊以自身加持效應投資的“方便蜂”，後者則有“領蛙”、“好品”(快的打車創始人陳投資)、“零食E家”、“私蜜空間”、“虎撲快買”等總盤子超過6543.8億的新玩家。
方便蜂已被廣泛解釋。今天，我們來談談新玩家的商業賬戶。
解決財務問題
以杭州企業“龍頭蛙”的BP數據為例。
壹個30人的公司，自助便利店貨架壹次性成本400元，客戶開發、維護、物流、綜合調度成本400元，單店日產量67元，毛利25%，即日收入17元，(400+400)/17 = 47天。也就是壹個半月才能恢復原樣。
當然，這是理想模式。我在和領蛙ceo胡雙勇的核對中發現，在實踐中，由於自助便利店的特殊性，存在壹個流失問題，即部分用戶不付費。目前龍頭蛙平均虧損約10%，由企業承擔。
為了避免這個問題，每個架子都配備了壹個攝像頭和發聲設備，價格為200元。用戶壹付款就會感謝他們，同時攝像頭會壹直監控。經過壹段時間的測試，損失率可以控制在5%(壹切措施都是為了防君子小人，總有特別貪小便宜的)。財務模型修改為(400+400+200)/(17 * 0.95)= 62天。
也就是說，在壹個30人左右的公司裏建立壹個自助便利店，62天的回收期是壹個正常的財務模型。
便利店的最後20米
妳為什麽選擇這條賽道？領蛙ceo胡雙勇給了我八個解釋:
1:最早我們做的是企業福利，為蘑菇街、有贊、智聯招聘等公司提供下午茶。但是這種模式完全依靠企業采購，除了高福利的互聯網公司，其他公司都買不起。於是就變成了自助便利店模式。
2.如此“土”地使用開架，是基於財務模式。我試過用友自動售貨機，三萬塊錢，甚至每個月800塊的房租。因為有幾十臺自動售貨機，所以銷售速度很慢。試了壹個月，虧了。自動售貨機模式，也許可以放在寫字樓裏(人流足夠密集)，但不能放在公司裏。相反，貨架形式財務健康，即使被盜也在可接受範圍內。
3.控制偷竊的技巧很簡單。與企業簽訂協議。只要員工自己買，企業不用出錢。只要被偷壹點，企業就要承擔損失。企業為了省錢，做監理的積極性很高。
4.提高毛利的方法其實很簡單，就是通過銷售促進生產，通過消費數據判斷最適合的品類，推出自己品牌的產品。目前餅幹和蛋糕最高。壹旦推出代工產品，毛利有望從25%提升到30%以上，甚至沖刺35%。
5.同樣是做到月營業額65438+萬左右。傳統便利店至少需要50萬的啟動資金，還有3個月左右的選址和裝修時間。使用自助便利店模式，只需要鋪開40家公司，就可以實現4萬元的啟動資金(鋪開壹家公司，需要400元的貨架，600元的首購費)。它在復制和擴展方面要快得多。
6.快速擴張的基礎是庫存周轉天數不能慢。便利店行業壹般20-30天左右，7-11是行業最好的。其周轉天數為10.1天，現領蛙為13.8天，北京同類便利店“零食E家”為25天。周轉天數考驗產品選擇、庫存管理、活動等綜合運營能力。
7.鋪開到壹定速度後，貨架就成了企業的服務入口。無論是提供高毛利的服務品類，還是收取展會費、新品推廣費，都是順理成章的。
8.傳統便利店，即使開在公司大樓下，距離也在500米以上。把便利店開進公司，離員工不到20米。對於“懶”的80後、90後來說，這是壹種更高效的方式。由於沒有租金，自助便利店的價格在保證毛利的情況下，比普通便利店便宜20%。近又便宜，消費粘性還不錯。目前每月回購次數為11，相當於兩天消費壹次。更貼近用戶的消費場景，也就是最後20米的消費場景比拼。
被重新估價的便利店
便利店的價值被低估了。
在資本市場上，要麽用PE(市值對應利潤的倍數)，要麽用PS(市值對應銷售額的倍數)，對於人力成本高(24小時輪班)、租金成本高(靠近商業、生活中心)的便利店來說是虧損的。
最明顯的是全時便利店，擁有106家門店，估值15億。在互聯網業務中，壹個90後的漫畫應用可以估值654.38+0.5億。便利店的估值真的太低了。
當互聯網玩家介入後，這個行業的認知邏輯發生了變化，便利店的估值模型被重新評估:
1:這是壹個很容易收支平衡的生意。
2.這是壹個穩定客戶的線下流量入口。
3.在滿足購物便利性的同時，通過服務溢價獲得更高的資金空間。
4.高頻可以刺激低頻消耗，流量會多輪變現。
對於便利店在銷售定位之外的價值，做得好的可以看看日本和臺灣省。臺灣省便利店壟斷了盒飯和生活繳費業務；羅森成為日本第三大機票代理公司；7-11占據atm機市場份額第壹，間接影響高溢價金融領域。這間接驗證了便利店的線下入口效應。
在線流量失去成本優勢的今天，新的低成本流量路徑非常受歡迎。
便利店行業從銷售估值轉變為用戶價值估值，這或許可以解釋為什麽便利店成為2017以來的新趨勢。
千千的錢，潛在的武器戰爭。
中國的互聯網項目從來沒有像今天這樣焦慮過。
人口紅利的失敗催生了互聯網下半場概念的流行，讓大家陷入了尋找新戰場的境地。通常有三種方式來考慮搜索:
壹:尋找下壹個人口紅利市場，典型的是下鄉和下海。促進了阿自動更快、村淘、apus等公司的知名度。
二:人工智能和VR的興起，是用技術紅利抵禦流量下滑的典型。
第三，尋找高頻、高毛利、高營業額的線下場景。重新激活原本粗放經營的線下市場。便利店是最直觀的要改變的市場。
胡雙勇說，便利店市場最重要的是“錢、錢、錢”。
第壹筆錢是零錢。畢竟起步門檻低，有錢就能鋪開市場。目前有近10個競品，或在不同城市，或在不同場景(公司、創業空間)。持續的找錢能力可以鋪開市場。
第二個錢是存錢。去年杭州也有類似項目，融資3000萬。之後就沒有消息了，因為1，000鋪了補貼。結果大部分都是當地工作人員為了返利推的，上架服務跟不上。到目前為止，他們中的數百人壹直很活躍。
第三個錢是賺錢。無論是自有商品還是陳列費，都要千方百計提高毛利，深入供應鏈上下遊，獲得健康的利潤率。自助便利店的核心是基於大數據的商品挑選和訂購能力以及物流配送效率。後續的精細化運營才是關鍵。市場決定跑多快，運營決定跑多久。
“前幾天我和投資人談了這個項目，”胡雙勇說。“對方第壹句話就是，這和ofo模式很像。第二句是，妳準備好軍備競賽了嗎？很直接粗暴，也很樂觀。”