大部分農藥企業的決策出發點和資源沒有與“如何實現盈利”、“如何提高盈利能力”、“如何持續盈利”緊密結合。沒有利潤，我們就無法生存和發展。這樣的農藥企業不在少數(尤其是壹些大中型企業，相反壹些小企業利潤目標非常明確，這也是農化行業小企業仍有壹席之地的根本原因)，但隨處可見，而且越來越多。
產品是基礎，服務是手段，品牌是工具，營銷是過程，利潤是基礎。利潤模型研究並關註企業的利潤來源、生成過程和產出形式。說到底就是搞清楚企業在哪裏賺錢，怎麽賺錢。盈利模式不同於銷售模式和營銷模式。最根本的區別在於，銷售側重於如何銷售商品，營銷側重於滿足需求，利潤側重於如何賺錢。因此，農藥企業應圍繞“利潤”這壹目標發展思維模式，以避免方向性錯誤。
專註采購，想辦法盈利
傳統上，采購主要被視為壹種輔助職能，在企業結構中沒有壹席之地。它的傳統職能和使命是以盡可能低的成本獲得高質量的產品和服務。事實上，對於壹般農藥企業來說，采購成本可以占到其年收入的50%到70%。即使在這個成本的基礎上稍有降低，也會對企業產生重大影響。根據安本集團的調查，采購成本減少1美元的效果相當於銷售額增加5美元的效果。因此，以采購為重點，關註原材料等物資采購中的隱性價值和成本節約空間，挖掘采購潛力，為農藥企業的利潤帶來回報。
關註渠道，提高盈利能力
通常，銷售人員關註的是銷售額最高的大客戶，很少關註利潤。傳統銷售人員深受“賣貨=賺錢”的影響，很少有銷售人員分析客戶的利潤指標。
要分析壹個客戶的利潤指標，我們需要知道與客戶合作過程中產生的成本。農藥企業的渠道交易成本大致可以分為以下幾項:聯系業務、運輸成本、促銷活動、政策支持、促銷支持、人員支持、協調成本、傷害成本、退貨成本、退貨折舊等等。通過綜合分析，可以發現哪些客戶利潤指數高；哪些客戶有盈利潛力；哪些客戶盈利能力指標可以改進和提升？
客戶利潤指數的提升可以從客戶最看重的方面入手，因為客戶看重的恰恰是成本增加的部分。技術支持、產品質量、包裝外觀、交貨期、政策傾斜、推廣服務、價格優勢、人員素質、特殊要求等方面的細微變化。會帶來成本的增減。
以渠道為中心，客戶利潤分析的真正價值取決於如何利用這些材料和數據。通常在農藥企業的渠道中，有壹小部分客戶是給公司帶來利潤的。大部分客戶，尤其是大客戶，都有可能消耗公司的利潤。因此，農藥企業壹方面要努力使低利潤客戶向高利潤客戶轉變，引導他們銷售利潤更高的產品，增加銷量，降低額外成本。每壹個細節都需要做壹個相對的策略，因為哪怕是壹個微小的變化都會大大增加利潤。另壹方面，要註意大客戶利潤率的提高。大部分農藥企業大客戶利潤率相對較差。大客戶往往認為自己的銷售額大，值得特殊照顧，比如價格、包裝、政策、促銷、推廣、人事、信用、返利甚至壹些特殊要求。滿足這些要求的成本會降低公司的利潤，如何提高大客戶的盈利能力對公司的利潤至關重要。同時，農藥企業需要關註潛在的盈利客戶。有些客戶短期內不能給公司帶來大量利潤，但隨著時間的推移，他們可能會成為公司最有潛力的客戶。
聚焦渠道，精準管理客戶，最終目的是找到正在為企業賺錢的客戶，以及未來會為企業賺錢的客戶。農藥企業要做的就是給正在為企業賺錢的客戶提供完善的服務和支持，讓他們繼續為企業賺錢。對於未來為企業賺錢的客戶，我們將實行政策傾斜，果斷投入資源和服務。這樣，農藥企業有限的開支就能正確地投入到能產生最大回報的地方。
專註於產品，增加利潤空間
完善健全的產品結構，就像為企業種下了壹棵搖錢樹，取之不盡，用之不竭。如何有效地將企業有限的資源配置到合理的產品結構中，獲取利潤，是農藥企業能否在激烈的競爭中取勝的關鍵。
農藥企業的產品開發策略不外乎以下幾種:跟風模仿、目標聚焦、細分需求、產品群。目前，絕大多數企業采用的是跟風模仿策略。由於忽視了對自身條件和實力的分析，大多數企業開發出了很多問題產品，甚至成為“畫虎不成反為犬”的瘦狗產品。
如何合理配置企業的產品結構？首先，企業需要明白三個問題:我在哪裏？我要去哪裏？我如何到達那裏？老話說，人有自知之明。對於企業來說，要想找到適合自己的發展道路，首先要知道自己現在所處的位置。這包括:企業目前在行業中處於什麽位置？企業現狀如何？企業現在有哪些資源？企業的競爭優勢是什麽？現在企業存在的問題有哪些？企業只有回答清楚這些問題，才能對現實有壹個清晰的概念，才有產品構建的現實基礎。
企業在對自己有了清晰的認識後，要全面梳理產品結構。通過波士頓矩陣的應用，可以畫出四種不同的企業產品結構，即:壹種是月牙形環，企業產品的分布在波士頓矩陣中呈月牙形環，這是企業成功的標誌。利潤大的產品多，明星產品多，問題產品和瘦狗產品銷量少。第二種是黑煤球型，第三象限沒有或很少有企業產品。波士頓矩陣中的分布顯示了壹個黑色的大球體，企業沒有任何盈利的產品。三、東南角，波士頓矩陣中企業產品分布集中在東南角，這是企業不成功的表現，說明瘦狗產品數量多，企業產品結構下降。第四，波士頓矩陣中企業產品分布集中在西北地區，說明企業產品結構中明星產品較多，有發展潛力。通過四象限法的分析，企業可以掌握產品結構的現狀和預測未來的市場變化，進而有效合理地配置企業管理資源。
產品力的提升是企業整體能力提升的壹個結果，企業的產品建設是壹個持續的系統工程。農藥企業只有不斷將壹個又壹個優秀的產品呈現在人們面前，並獲得他們的認可，才有利潤來源。因此，壹個成熟的農藥企業必須堅持精心推出每壹個產品，每壹個規格，努力做好每壹個產品，這是壹個信念。
專註於系統，建立壹個盈利團隊
很多企業把銷售作為壹切工作的龍頭，企業盈利的重任大多由企業的營銷團隊來承擔，企業制度主要是為營銷團隊設計的。筆者所指的分眾制，既是市場部制定的營銷“基本法”，也是“子法”；還包括企業各種管理制度相對於其他崗位的“根本法”，即“母法”。
面對惡劣的商業環境，企業的利潤不僅是營銷團隊的重要任務，也是企業每個員工關註的焦點。以制度為中心，實現制度的完善和考核的多樣化，使農藥企業的利潤最大化。
專註生產，把握利潤來源
農藥企業的利潤來源在哪裏？毫無疑問:生產。生產是產生利潤的起點。不生產，怎麽賣？沒有銷售，怎麽盈利？企業只有從源頭上把握和控制，才能真正增強抗風險能力，實現長治久安。聚焦生產是農藥企業管理的第壹步。管理利潤簡單來說就是控制生產成本，比如節約原材料和能源，這些都是降低生產成本的有效途徑，但絕不是全部。為了管理更大的利潤，需要從各個方面著手，如實施成本控制制度，建立相關的激勵約束機制；創新技術、工藝、管理和工作流程；合理控制人工費、辦公費、材料進價、資金占用費等相關費用。
環境和競爭裂變的大局已定。農藥企業首先面臨的是盈利模式選擇的大考。農藥企業必須改變已經習以為常的思維，從利潤出發，重新設計商業模式。