隨著房地產市場競爭的加劇，房地產企業越來越重視自身的管理問題。但是，由於中國房地產企業運作不到20年，還存在很多不足。根據我們的研究，目前房地產開發企業的管理存在九大缺陷。
第壹，缺乏長期發展規劃
根據我們對300家房地產開發企業的調查，只有14家企業寫了企業發展戰略，不到5%。有企業發展規劃，壹般是上市公司，國有房企改制後的股份制企業，發展快速穩健的知名民營企業。
缺乏戰略發展規劃會對企業產生負面影響:
(1)會讓員工失去凝聚力，缺乏團隊精神，因為目標不壹致而“神秘”跳槽(不知道明年怎麽辦，項目完成後怎麽辦)。
(2)金融機構“客戶評價”低，引入機構投資者難度加大。
(3)最重要的是，總經理不知道企業的SWOT，不知道企業明年要做什麽，後年要做什麽，銷售額多少，市場份額達到多少，會不會異地發展，計劃進入哪些城市。如何進入？除非是盈利後退出的江湖式企業，不能進行發展規劃的國有房地產企業，否則沒有“情有可原”的中長期發展規劃。如果真的想做生意，怎麽可能沒有壹個長遠的發展規劃？事實上，絕大多數房地產開發企業缺乏中長期發展規劃！
第二，公司治理結構不完善
大多數企業唯壹的法人治理結構文件就是公司章程，幾乎都適用。章程只是裝修的工商登記和變更登記。壹些國有股份制房地產企業改制壹兩年還沒有解決老問題的原因，除了員工的觀念和行為跟不上機制的發展，更重要的是公司治理結構不健全，主要表現在:
(1)公司章程不規範，不符合實際情況，未及時適當修改；
(2)缺乏與公司章程相匹配的“細則”或“規則”，如股東大會議事規則、董事會議事規則、監事會議事規則、董事會專業委員會組織規則等。
第三，組織設計不合理
組織有兩個基本含義。壹類是有壹定目的和結構，相互合作，與外界聯系的人群。第二層意思是組織工作。不合理的組織設計主要表現在:
(1)太簡單化了。很多房地產企業認為組織設計就是“畫壹張組織圖”。實際上，組織架構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確各部門的使命和職責，崗位設置和職責及人員配置，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門和關鍵負責人的考核和激勵機制，梳理公司的基本業務流程和管理流程，建立公司的內部協調和控制體系。
(2)過於理想化。部門太多，人為增加了工作關系的復雜性；或者過於“模塊化”，與業務流程不符，缺乏監督約束機制。事實上，房地產企業與其他行業有很大不同。很多時候壹人多崗，壹崗多人，針對不同的人設置崗位，甚至因為某個人的特長、社會關系、能力而調整部門職責。因此，理論化、理想化、應用化並不適用於房地產企業，甚至會起到阻礙作用。只有個性化、量身定制、權變才是最合適、最有效的。
(3)職權範圍不夠充分，甚至只有職責沒有權限。起草權威的時候，往往是“自己寫”。沒有協商和全面的權威設計，重復和遺漏是不可避免的。沒有權威的時候還有意識，但是有了權威之後，就有了推卸或者爭權的依據。結果總經理因為不斷的扯皮和推諉，成了“救火隊員”和“不斷開會協調的機器”。
(4)職權範圍不合理。比如很多企業把招投標、預決算等職能放在工程部，由工程部負責施工隊伍的選擇、施工管理，包括簽證變更、造價審核等，明顯缺乏內部監督約束機制。全公司懷疑有“回扣”問題，但沒有證據。這影響了其他部門的工作情緒，這就是管理問題。
(5)權限界面不清晰。發展壹個企業的業務流程很復雜，需要40多個崗位，90多項工作，相互關聯。明確責任界面非常重要。工作飽和不均會導致忙死閑死，好事搶著做，很多事沒人做！
(6)沒有配套的配套規章和協調控制系統，如組織規則、會議制度、指令規則等。因此，該組織被設計為“壹個人的軍隊”；這樣壹來，違反組織原則，缺乏基本常識的事情就很常見了。
第四，管理制度不完善
管理制度是“法治”在企業管理中的具體體現，是組織工作的基礎。在多年的咨詢工作中，企業管理制度不完善是最常見、最突出的問題。具體體現在:
(1)系統全面性差，覆蓋率低。
根據企業規模和項目數量，房地產開發企業有80-150個相對獨立的工作流程。大多數中小型房地產企業的管理系統只有二三十個，覆蓋率不到25%。這意味著有75%的管理漏洞，75%的工作“無法遵循”。現有的管理系統幾乎都是行政管理系統，幾乎沒有涉及業務流程的管理系統。
(2)系統的適用性差
有些企業的制度是由主控部門或主控制員起草的。在起草的過程中，主控部門或者主控與其他部門之間沒有協商，那它怎麽幫妳寫呢？頒布前，審批人沒有組織其他有接口關系的部門和人員進行聯審，所以頒布實施。這使得其他部門很難執行。另外，很多制度本身就不符合實際，也會導致不可執行。
(3)系統的完整性差
與法律類似，制度壹般包括目的、適用範圍、責任分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草者幾乎不懂“法理”，對制度主義沒有研究，不知道制度的基本構成，也沒有關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”。沒有“獎懲措施”，可以執行，也可以不執行。這樣的制度即使存在，又有什麽用呢？
(4)系統過於復雜。
由於企業缺乏“制度科學”專業人才，大多數企業無法很好地把握系統的復雜性。有些系統太復雜，有些太簡單。壹般來說，復雜的系統比簡單的好，而很多企業都有復雜的系統。
(5)系統的時效性差
翻看壹些企業的管理制度，很多都是壹兩年前的，甚至是三四年前的，時效性極差。可以說早就作廢了，只是既沒有宣布作廢，也沒有修改。事實上，制度和法律壹樣，具有很強的時效性。因為企業的內外部環境是不斷變化的，系統必須隨著環境的變化而變化。換句話說，系統應該是動態的。但制度不能頻繁變動，否則會缺乏嚴肅性和連續性，也會保持壹定的靜止狀態。最好的狀態是:靜態保持動態，動態保持靜態，動靜結合。最好壹年修訂兩次。
(6)系統的可預測性差
管理制度不僅是為了規範和糾正存在的問題，也是為了避免和預防未來可能出現的問題。鑒於同行業企業只交流“經驗”不交流“教訓”，鑒於蘭德200多家房地產企業豐富的咨詢經驗，GMS管理模式貫徹預防為主的原則:通過制度創新，企業可以避免和預防未來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，避免企業犯其他企業犯過的“同樣的錯誤”。
五是制度落實不到位
對於企業來說，比制度本身更大的問題是執行問題。“不是沒有制度，而是沒有執行；現有的制度都不執行，建立再多的制度又有什麽用！”幾乎所有的企業管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度實施中存在的主要問題有:
執行緊固操作。
有些企業管理者在執行制度之前往往是松的，或者是緊了就松了。其實管理是壹個過程，需要持續不懈的推進才能有效。
(2)執行力差
制度執行不力的原因很多，主要包括:
1)制度本身無法執行:制度規定與實際情況不符，或脫離實際情況，與其他制度有矛盾，對可預見情況沒有規定或可預見情況與實際情況不符等。，即制度本身存在全面性、系統性、適用性的問題，會導致無法實施。
2)領導帶頭不執行:制度頒布後，領導要求別人執行，自己不執行。久而久之，大家都不執行了，回到了“人治”。
3)忽視過程，只註重結果，導致不執行:因為制度本身有問題，如果執行，得到這個批準，那個簽字，會很麻煩；如果不執行，只要結果壹樣，領導也會同樣高興，甚至誇“幹得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。其實過程對結果是必要的，結果對過程是必然的。壹個事先和過程中沒有控制的過程是不會有好結果的。即使有好的結果，也可能是偶然的，個別的。壹旦沒有好的結果，再追查原因就來不及了——因為領導和員工已經養成了不做過程只做結果的習慣。
4)執行成本高於不執行成本:很多制度沒有獎懲措施——執行得好沒有獎勵；執行不力沒有懲罰——執行和不執行的成本為零。即使有獎懲，執行成本高於不執行成本，也會導致不執行。這在國企很常見。
5)制度前不平等導致的不執行:在大多數企業中，在制度面前，除了領導可以“想當然”不執行外，很多高級副職在違反制度後往往對其“網開壹面”；中層人員違反制度後，分管領導和副總裁往往采取“情有可原”，不追究責任；對於壹些員工來說，因為人事關系等原因，可以“下不為例”...久而久之，窟窿越來越大，導致系統“大規模崩潰”。
6)因缺乏監管而不執行:任何制度都需要監管，而且是全方位的監管，包括指引本身的監管(制度管理)、企業內部制度管理部門的內部監管、常年管理顧問或管理咨詢公司作為“第三方”的外部監管、法律法規的監管。任何壹個環節缺乏監管，都會導致執行不下去。
7)信息衰減的必然性導致的執行力衰減:企業規模越大，管理層級越多；管理層級越多，信息鏈越長；信息鏈越長，信息衰減越大，甚至會出現信息變異。信息衰減是不可避免的，也是制度執行不力的唯壹客觀存在。
(3)忽視制度實施的反作用
對於企業中的絕大多數員工來說，他們是現有體制和既得利益的受益者，並不想規範管理。所以在制度實施初期，他們對管理制度有本能的抵觸和恐慌，會表現出壹定的反應。有時候，這種反應會很大，甚至可以“扳倒”系統推動者。因此，企業管理者在實施該制度之前必須慎重考慮；決定執行之後，執行力壹定要大於反作用力。
六、企業管理方法不當
“我看了很多管理方面的書，也學過MBA。為什麽管理沒有改善？”壹些企業的管理者經常會有這樣的疑問。然後我們問:MBA都讀什麽書，學什麽課程？是不是學了和房地產無關的管理理論，看了惠普、GE、IBM的書？而管理理論離管理實踐有多遠，自己的企業規模離惠普、GE、IBM有多遠？惠普、通用和IBM是世界上最好的企業。這些企業很大，我們的很小。與他們相比，他們是駱駝，我們是兔子，甚至充其量是壹只鳥。他們說的是管理駱駝的方法，和我們餵兔子的方法沒什麽共同之處。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕存在很多問題。
駱駝要穩，因為骨架大，不能跑得太快太快散架，所以跨國企業講戰略管理，講市場份額，講溝通。領導壹只兔子需要快跑，速度是關鍵，因為速度和利潤是小企業的生存之道。引導兔子的方法是讓它跑。這就是為什麽大部分管理類書籍總是給人壹種遙遙無期的感覺。中國企業不需要優秀到偉大，而是需要從零到生存，從生存到發展的問題——瞄準，扣動扳機！
七、企業文化的缺失
“文化品牌力”是企業綜合競爭力的重要“組成部分”之壹，是企業競爭的最高階段。企業文化是企業成功發展的加速器，可以提高制度的“執行力”。同時，企業文化可以起到制度無法起到的“軟作用”。因為企業文化可以大大增強全體員工的企業認同感和責任感，增強凝聚力和團隊合作精神。
因為房地產企業普遍成立時間短，規模小，沒有形成多少企業文化。此外，由於很多企業的“家族式”、“江湖式”管理太強，出現了“不陽光”的發展行為；很多企業的管理者都有很多“壞習慣”，所以沒有太多的企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業，企業文化缺失已經成為當今行業內大多數企業的通病。
八、沒有管理預算。
幾乎所有的房地產上市公司、明星企業在編制年度預算時，都會有專門的管理費用預算，少則壹兩百萬，多則上千萬。而絕大多數中小房地產企業幾乎沒有管理提升計劃，更沒有管理費用預算——每年做哪些方面的管理提升，花多少錢，找什麽管理咨詢公司，都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，也是行業的悲哀。
九、忽視企業管理問題
忽視問題可以說是行業內企業普遍存在的現象。
很多董事在努力工作並取得壹些成績後，熱衷於“業務好就當官”，喜歡聽奉承話，越來越自負，盲目自信，忽視管理問題的存在。很多職業總經理認為“我承認管理有問題，不就等於承認自己管理能力低嗎？”於是他們有意無意的掩蓋問題，工作的短期思維讓他們只報喜不報憂。對於普通管理者來說，由於他們既是管理問題的“受害者”，又是管理問題的“受益者”，雖然知道問題所在，有壹種實實在在的痛苦，但又擔心“得罪人，領導不聽”，所以往往追求“仁慈”，而忽略了問題。
其實所有企業都有管理問題，有的企業甚至更嚴重，只是多年的“好日子”掩蓋了房地產企業的管理問題，讓我們“忽略了問題”。忽視問題是最大的管理問題。