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目前企業房產管理存在哪些不足?

房地產企業管理的九大缺陷

隨著房地產市場競爭的加劇,房地產企業越來越重視自身的管理問題。但是,由於中國房地產企業運作不到20年,還存在很多不足。根據我們的研究,目前房地產開發企業的管理存在九大缺陷。

第壹,缺乏長期發展規劃

根據我們對300家房地產開發企業的調查,只有14家企業寫了企業發展戰略,不到5%。有企業發展規劃,壹般是上市公司,國有房企改制後的股份制企業,發展快速穩健的知名民營企業。

缺乏戰略發展規劃會對企業產生負面影響:

(1)會讓員工失去凝聚力,缺乏團隊精神,因為目標不壹致而“神秘”跳槽(不知道明年怎麽辦,項目完成後怎麽辦)。

(2)金融機構“客戶評價”低,引入機構投資者難度加大。

(3)最重要的是,總經理不知道企業的SWOT,不知道企業明年要做什麽,後年要做什麽,銷售額多少,市場份額達到多少,會不會異地發展,計劃進入哪些城市。如何進入?除非是盈利後退出的江湖式企業,不能進行發展規劃的國有房地產企業,否則沒有“情有可原”的中長期發展規劃。如果真的想做生意,怎麽可能沒有壹個長遠的發展規劃?事實上,絕大多數房地產開發企業缺乏中長期發展規劃!

第二,公司治理結構不完善

大多數企業唯壹的法人治理結構文件就是公司章程,幾乎都適用。章程只是裝修的工商登記和變更登記。壹些國有股份制房地產企業改制壹兩年還沒有解決老問題的原因,除了員工的觀念和行為跟不上機制的發展,更重要的是公司治理結構不健全,主要表現在:

(1)公司章程不規範,不符合實際情況,未及時適當修改;

(2)缺乏與公司章程相匹配的“細則”或“規則”,如股東大會議事規則、董事會議事規則、監事會議事規則、董事會專業委員會組織規則等。

第三,組織設計不合理

組織有兩個基本含義。壹類是有壹定目的和結構,相互合作,與外界聯系的人群。第二層意思是組織工作。不合理的組織設計主要表現在:

(1)太簡單化了。很多房地產企業認為組織設計就是“畫壹張組織圖”。實際上,組織架構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力,明確各部門的使命和職責,崗位設置和職責及人員配置,建立清晰的權力體系,明確組織決策和沖突解決的規劃或制度,建立各部門和關鍵負責人的考核和激勵機制,梳理公司的基本業務流程和管理流程,建立公司的內部協調和控制體系。

(2)過於理想化。部門太多,人為增加了工作關系的復雜性;或者過於“模塊化”,與業務流程不符,缺乏監督約束機制。事實上,房地產企業與其他行業有很大不同。很多時候壹人多崗,壹崗多人,針對不同的人設置崗位,甚至因為某個人的特長、社會關系、能力而調整部門職責。因此,理論化、理想化、應用化並不適用於房地產企業,甚至會起到阻礙作用。只有個性化、量身定制、權變才是最合適、最有效的。

(3)職權範圍不夠充分,甚至只有職責沒有權限。起草權威的時候,往往是“自己寫”。沒有協商和全面的權威設計,重復和遺漏是不可避免的。沒有權威的時候還有意識,但是有了權威之後,就有了推卸或者爭權的依據。結果總經理因為不斷的扯皮和推諉,成了“救火隊員”和“不斷開會協調的機器”。

(4)職權範圍不合理。比如很多企業把招投標、預決算等職能放在工程部,由工程部負責施工隊伍的選擇、施工管理,包括簽證變更、造價審核等,明顯缺乏內部監督約束機制。全公司懷疑有“回扣”問題,但沒有證據。這影響了其他部門的工作情緒,這就是管理問題。

(5)權限界面不清晰。發展壹個企業的業務流程很復雜,需要40多個崗位,90多項工作,相互關聯。明確責任界面非常重要。工作飽和不均會導致忙死閑死,好事搶著做,很多事沒人做!

(6)沒有配套的配套規章和協調控制系統,如組織規則、會議制度、指令規則等。因此,該組織被設計為“壹個人的軍隊”;這樣壹來,違反組織原則,缺乏基本常識的事情就很常見了。

第四,管理制度不完善

管理制度是“法治”在企業管理中的具體體現,是組織工作的基礎。在多年的咨詢工作中,企業管理制度不完善是最常見、最突出的問題。具體體現在:

(1)系統全面性差,覆蓋率低。

根據企業規模和項目數量,房地產開發企業有80-150個相對獨立的工作流程。大多數中小型房地產企業的管理系統只有二三十個,覆蓋率不到25%。這意味著有75%的管理漏洞,75%的工作“無法遵循”。現有的管理系統幾乎都是行政管理系統,幾乎沒有涉及業務流程的管理系統。

(2)系統的適用性差

有些企業的制度是由主控部門或主控制員起草的。在起草的過程中,主控部門或者主控與其他部門之間沒有協商,那它怎麽幫妳寫呢?頒布前,審批人沒有組織其他有接口關系的部門和人員進行聯審,所以頒布實施。這使得其他部門很難執行。另外,很多制度本身就不符合實際,也會導致不可執行。

(3)系統的完整性差

與法律類似,制度壹般包括目的、適用範圍、責任分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草者幾乎不懂“法理”,對制度主義沒有研究,不知道制度的基本構成,也沒有關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”。沒有“獎懲措施”,可以執行,也可以不執行。這樣的制度即使存在,又有什麽用呢?

(4)系統過於復雜。

由於企業缺乏“制度科學”專業人才,大多數企業無法很好地把握系統的復雜性。有些系統太復雜,有些太簡單。壹般來說,復雜的系統比簡單的好,而很多企業都有復雜的系統。

(5)系統的時效性差

翻看壹些企業的管理制度,很多都是壹兩年前的,甚至是三四年前的,時效性極差。可以說早就作廢了,只是既沒有宣布作廢,也沒有修改。事實上,制度和法律壹樣,具有很強的時效性。因為企業的內外部環境是不斷變化的,系統必須隨著環境的變化而變化。換句話說,系統應該是動態的。但制度不能頻繁變動,否則會缺乏嚴肅性和連續性,也會保持壹定的靜止狀態。最好的狀態是:靜態保持動態,動態保持靜態,動靜結合。最好壹年修訂兩次。

(6)系統的可預測性差

管理制度不僅是為了規範和糾正存在的問題,也是為了避免和預防未來可能出現的問題。鑒於同行業企業只交流“經驗”不交流“教訓”,鑒於蘭德200多家房地產企業豐富的咨詢經驗,GMS管理模式貫徹預防為主的原則:通過制度創新,企業可以避免和預防未來可能發生的、可能給企業造成損失的問題,避免企業犯其他企業犯過的“同樣的錯誤”。

五是制度落實不到位

對於企業來說,比制度本身更大的問題是執行問題。“不是沒有制度,而是沒有執行;現有的制度都不執行,建立再多的制度又有什麽用!”幾乎所有的企業管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度實施中存在的主要問題有:

執行緊固操作。

有些企業管理者在執行制度之前往往是松的,或者是緊了就松了。其實管理是壹個過程,需要持續不懈的推進才能有效。

(2)執行力差

制度執行不力的原因很多,主要包括:

1)制度本身無法執行:制度規定與實際情況不符,或脫離實際情況,與其他制度有矛盾,對可預見情況沒有規定或可預見情況與實際情況不符等。,即制度本身存在全面性、系統性、適用性的問題,會導致無法實施。

2)領導帶頭不執行:制度頒布後,領導要求別人執行,自己不執行。久而久之,大家都不執行了,回到了“人治”。

3)忽視過程,只註重結果,導致不執行:因為制度本身有問題,如果執行,得到這個批準,那個簽字,會很麻煩;如果不執行,只要結果壹樣,領導也會同樣高興,甚至誇“幹得好”。久而久之,大家都忽略了過程,只追求結果。其實過程對結果是必要的,結果對過程是必然的。壹個事先和過程中沒有控制的過程是不會有好結果的。即使有好的結果,也可能是偶然的,個別的。壹旦沒有好的結果,再追查原因就來不及了——因為領導和員工已經養成了不做過程只做結果的習慣。

4)執行成本高於不執行成本:很多制度沒有獎懲措施——執行得好沒有獎勵;執行不力沒有懲罰——執行和不執行的成本為零。即使有獎懲,執行成本高於不執行成本,也會導致不執行。這在國企很常見。

5)制度前不平等導致的不執行:在大多數企業中,在制度面前,除了領導可以“想當然”不執行外,很多高級副職在違反制度後往往對其“網開壹面”;中層人員違反制度後,分管領導和副總裁往往采取“情有可原”,不追究責任;對於壹些員工來說,因為人事關系等原因,可以“下不為例”...久而久之,窟窿越來越大,導致系統“大規模崩潰”。

6)因缺乏監管而不執行:任何制度都需要監管,而且是全方位的監管,包括指引本身的監管(制度管理)、企業內部制度管理部門的內部監管、常年管理顧問或管理咨詢公司作為“第三方”的外部監管、法律法規的監管。任何壹個環節缺乏監管,都會導致執行不下去。

7)信息衰減的必然性導致的執行力衰減:企業規模越大,管理層級越多;管理層級越多,信息鏈越長;信息鏈越長,信息衰減越大,甚至會出現信息變異。信息衰減是不可避免的,也是制度執行不力的唯壹客觀存在。

(3)忽視制度實施的反作用

對於企業中的絕大多數員工來說,他們是現有體制和既得利益的受益者,並不想規範管理。所以在制度實施初期,他們對管理制度有本能的抵觸和恐慌,會表現出壹定的反應。有時候,這種反應會很大,甚至可以“扳倒”系統推動者。因此,企業管理者在實施該制度之前必須慎重考慮;決定執行之後,執行力壹定要大於反作用力。

六、企業管理方法不當

“我看了很多管理方面的書,也學過MBA。為什麽管理沒有改善?”壹些企業的管理者經常會有這樣的疑問。然後我們問:MBA都讀什麽書,學什麽課程?是不是學了和房地產無關的管理理論,看了惠普、GE、IBM的書?而管理理論離管理實踐有多遠,自己的企業規模離惠普、GE、IBM有多遠?惠普、通用和IBM是世界上最好的企業。這些企業很大,我們的很小。與他們相比,他們是駱駝,我們是兔子,甚至充其量是壹只鳥。他們說的是管理駱駝的方法,和我們餵兔子的方法沒什麽共同之處。用管理駱駝的方法來管理兔子,恐怕存在很多問題。

駱駝要穩,因為骨架大,不能跑得太快太快散架,所以跨國企業講戰略管理,講市場份額,講溝通。領導壹只兔子需要快跑,速度是關鍵,因為速度和利潤是小企業的生存之道。引導兔子的方法是讓它跑。這就是為什麽大部分管理類書籍總是給人壹種遙遙無期的感覺。中國企業不需要優秀到偉大,而是需要從零到生存,從生存到發展的問題——瞄準,扣動扳機!

七、企業文化的缺失

“文化品牌力”是企業綜合競爭力的重要“組成部分”之壹,是企業競爭的最高階段。企業文化是企業成功發展的加速器,可以提高制度的“執行力”。同時,企業文化可以起到制度無法起到的“軟作用”。因為企業文化可以大大增強全體員工的企業認同感和責任感,增強凝聚力和團隊合作精神。

因為房地產企業普遍成立時間短,規模小,沒有形成多少企業文化。此外,由於很多企業的“家族式”、“江湖式”管理太強,出現了“不陽光”的發展行為;很多企業的管理者都有很多“壞習慣”,所以沒有太多的企業文化可以認同。因此,除了部分上市公司和明星企業,企業文化缺失已經成為當今行業內大多數企業的通病。

八、沒有管理預算。

幾乎所有的房地產上市公司、明星企業在編制年度預算時,都會有專門的管理費用預算,少則壹兩百萬,多則上千萬。而絕大多數中小房地產企業幾乎沒有管理提升計劃,更沒有管理費用預算——每年做哪些方面的管理提升,花多少錢,找什麽管理咨詢公司,都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀,也是行業的悲哀。

九、忽視企業管理問題

忽視問題可以說是行業內企業普遍存在的現象。

很多董事在努力工作並取得壹些成績後,熱衷於“業務好就當官”,喜歡聽奉承話,越來越自負,盲目自信,忽視管理問題的存在。很多職業總經理認為“我承認管理有問題,不就等於承認自己管理能力低嗎?”於是他們有意無意的掩蓋問題,工作的短期思維讓他們只報喜不報憂。對於普通管理者來說,由於他們既是管理問題的“受害者”,又是管理問題的“受益者”,雖然知道問題所在,有壹種實實在在的痛苦,但又擔心“得罪人,領導不聽”,所以往往追求“仁慈”,而忽略了問題。

其實所有企業都有管理問題,有的企業甚至更嚴重,只是多年的“好日子”掩蓋了房地產企業的管理問題,讓我們“忽略了問題”。忽視問題是最大的管理問題。

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