人類已經進入21世紀，這將是壹個變化更加劇烈和復雜的世紀。企業的生存環境會更加惡劣，消費需求和替代品的變化更加不可預測，企業之間的競爭異常激烈，企業家要求占有壹席之地，只有不斷創新。壹個企業在管理過程中沒有常規的創新意識，沒有開發新市場或組織力量開發產品的意願，更談不上戰略和組織體系的創新。創新已經成為企業的第二職能。在這個工具的幫助下，他們將把外部變化發展成新的工作社會和功能。壹旦市場允許，經濟利潤、市場份額和社會目標就會隨之而來。總之，企業管理的生存之道在於創新，創新是管理的靈魂。1，從物本管理到人本管理隨著社會經濟文化的發展，古典的勞動管理已經不適應管理的要求，逐漸建立起比較完整的人事管理體系，提出了系統的人事管理思想，建立了這方面的壹些模型。但這些模式主要強調以工作為中心的管理，比如在招聘人員時強調人對工作的適應性，員工工作績效的評價標準取決於工作的要求，薪酬分配的標準取決於工作的特點。然而，科學技術的飛速發展和以微電子技術為標誌的信息時代對管理提出了進壹步的要求，人們在工作中的主動性的效率和質量具有更重要的意義。人力資源管理的思想就是基於這種要求而產生的。“以人為本”是人力資源管理的主導思想，註重“人”與“工作”的相互適應，將人與企業的發展有機聯系起來。人是企業的戰略資源，支撐著企業的整體經營戰略。在經營戰略的指導下，人力管理承擔著在企業不同的戰略發展階段提供合格的、定量的勞動力，從而體現人本管理的重要性。那麽，從以工作為中心的管理模式到以人為中心的管理模式，如何實現以人為本的管理？(1)情緒管理現代管理是建立在“復雜人”的假設上的。情緒管理是壹門研究人的內心世界，探索人的深層行為動機的科學。現代企業的管理者必須善於運用各種激勵手段，聯系自己的感受，滿足員工的社會需求和心理需求，從而調動員工的積極性和創造性。首先，要讓員工真正感受到自己的重要。人類社會，每個人都很重要，企業也不例外。所以，企業領導無論是在制定計劃，還是在日常溝通中，都要從心裏記住這壹精髓，並處處在行動中體現這壹精髓。其次，要認真聽取員工的意見。大家都知道，理解別人是很難的。作為管理幹部，更難理解員工，因為大多數人與職位較高的人相比，有壹種本能的疏離和戒備。所以，要了解別人，就要接觸，要交談。這就需要管理者主動接近員工，與員工交談。最後，我們應該真誠和信任地對待每壹位員工。真誠是人與人之間最可貴的東西。只有建立在相互信任、真誠和忠誠基礎上的友誼才能經得起考驗。管理者要想真正尊重員工，就必須建立這種經得起考驗的友誼。(2)民主管理民主管理的核心是讓員工參與管理，也叫“全員參與”。因為決策涉及到執行者，執行過程中阻力會小壹些，也因為決策者有更可靠的壹線經驗，參與決策，保證決策的可行性。在現代科學管理中，管理者和被管理者的界限正在模糊，越來越多的被管理者參與管理。管理不再是少數全職管理者的事情，壹種新的管理模式——全員參與正在興起。(3)自我管理這種管理模式主要是指員工根據企業的發展戰略和目標，自主地制定計劃、實施綱要、實現目標，稱為“自我管理”。它是民主管理的進壹步發展，把員工的個人意誌和企業的統壹意誌結合起來，讓每壹個員工都主動自願地為企業做貢獻。自我管理的領導風格為人本理論的應用提供了廣闊的空間。在這個地方，下層員工的行為表現出對企業負責的極大熱情，使其企業理性的目標在持續改進中形成。具體體現在:擴大行動者的自主權，增強其主動性。使每壹個下屬工作人員在內部統壹自己的需求、行為目標和行為流程，按照上級的計劃和命令設定自己的行為；縮短行為周期，每個行為主體成為效率專家，調整萬物結構；增強行為人對行為結果的價值評價，促進人們的行為與自身利益掛鉤，增強反饋調節功能，提高行為質量和效率；它增強了行為的選擇性、靈活性和多樣性。使行動者多層次嘗試，及時比較結果，得出最佳結果，從而建立起發散與凝聚相結合的行為模式。2、從信息管理到知識管理知識管理是對知識的管理，知識管理不同於信息管理，它是通過知識共享，利用集體智慧來提高應變和創新能力，實施知識管理就是要建立鼓勵員工參與知識共享的機制，設立知識總監，培養企業創新和集體創造力。企業只有管理好知識、知識資產，完善知識使用機制，充分發揮知識人的作用，才能創造更高的價值，提高競爭力。知識管理提倡利用集體智慧來提高組織的適應能力和創新能力。為了在知識經濟中生存，我們必須將信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，並進行大量的創新。隨著社會經濟模式的變化，組織的形式、規模、發展戰略、競爭戰略、市場環境和社會思想都在發生變化或即將發生變化。通過對以往觀念和思想的反思，人們有了更深刻、更直觀的認識，認識到知識是生產力。知識對最終產品和服務的增值起著決定性的作用，這是壹個不可避免的社會現實。因此，在重新定位了過去經濟管理中的關鍵要素後，知識管理在21世紀被置於組織管理中的重要位置。知識管理作為壹種全新的管理理念和方法，將改變未來社會組織和個人的生活方式。那麽，如何實施知識管理呢？(1)設置知識主管在知識經濟中，知識管理對經濟發展越來越重要，管理決策化和知識化是知識經濟的壹大特征。在當今社會知識“大爆炸”的情況下，西方國家的壹些大公司專門設立了許多新的高級經理職位，即“知識主管”或“智力資本主管”，以盡快獲取、掌握和保存最有價值的知識。這些人給公司提供的不僅僅是數據，還有提煉和創造的智力資本。知識主管必須能夠將結構化的外部知識與直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，並確保組織的智力資產最終轉化為能夠為組織帶來利潤的知識產品，這就決定了知識主管不僅是知識管理的重要參與者，也是知識管理活動的組織管理者。(2)建立知識共享機制與其說是“知識就是力量”，不如說是“知識共享就是力量”。個人或小群體的知識成為公司的知識後，* * *有些知識只會在企業間流動，創造新的知識。許多企業已經建立了intranet，使用了Notes或者開發了自己的基於Notes的辦公管理系統。信息技術特別是成組技術、電子郵件和網絡為知識享受的實現提供了技術支持。信息技術的發展使得知識的收集、整理和分析有了更強大的技術手段，也使得在全球範圍內快速享受知識成為可能。3.從戰術管理到戰略管理，戰略管理在20世紀50年代末開始進入管理領域，並在60、70年代被美國企業進壹步發展和完善。然而，80年代的美國式戰略過於註重建造精致的閣樓，大量復雜的量化目標使戰略目標失去了靈活性和實用性。90年代是戰略回歸的時代。戰略管理在企業中再次升溫，戰略規劃給很多咨詢公司帶來了可觀的收入。戰略管理已經成為新世紀的發展趨勢。(1)確立企業的總體戰略包括企業的宗旨、性質、經營領域、發展、建設和規模、企業的投資方向等等，這些都關系到企業的命運。(2)戰略目標管理是戰略管理的核心，這是由戰略目標管理在戰略管理結構中的地位決定的。戰略的成敗取決於環境組織能力變化後企業的戰略目標能否協調壹致，從而保持三者的動態穩定。作為未來的管理者，壹定要把戰略重點放在目標管理上，抓住主線才能抓住全局的變化。也就是說，要從空間上把握戰略目標管理，就必須在頭腦中把握目標管理的程序，才能胸有成竹地進行規劃。方向、方案、方法和評價是戰略管理的有機四部分。即從時間上把握戰略目標的管理。4.從垂直管理到水平管理，工業經濟時代的組織結構管理采用垂直控制的金字塔模式，有利於大規模重復生產，但主要問題是企業之間難以溝通、學習和決策，阻礙了員工創造力的發揮，尤其是金字塔組織結構，容易導致部門與人員的分離，造成不信任的工作環境。隨著知識的網絡化，層級金字塔式的組織結構已經不適應時代的發展。知識經濟的管理更加註重人的作用和人際溝通，企業管理網絡化，組織結構更加依賴群體和團隊的活動。管理層次大大降低，壹種新的組織結構正在形成——學習型組織。“學習型組織”是21世紀的重要組織形式。傳統組織是由制度、目標、任務、機制建設等因素形成的管理組織。隨著信息時代的到來，大型企業集團和跨國公司的出現，企業的組織形式逐漸轉變為壹種新型的組織——學習型組織。簡單來說，就是管理組織由工作型向學習型轉變，實現橫向管理。傳統垂直管理力求“管理”，學習型組織力求“結合”(合作與和諧)。傳統垂直管理力求“指導”，學習型組織力求“協調和指導”。傳統管理往往力求“單位突破”(如產量、產值等。)，而學習型組織則力求“整體效果”知識經濟時代高技術、高知識、高信息、高服務的要求和產業調整的需要，要求組織形態的變革。縱觀時代的演變，不難看出每個時代組織運作模式的特點；農業時代的組織運作屬於自然依賴型；在工業時代，組織運作屬於資本型；在知識經濟時代，組織運作屬於學習型，沒有知識和學習的組織無法在市場競爭中立足。從結構上看，組織模式將從科層制向網絡化轉變，從垂直管理向水平管理轉變。人們希望有壹個經濟上有利，員工情感上滿意，在親密度和客觀性之間保持微妙平衡的組織，這必然要求組織變革，走向橫向管理。5.從硬件管理到軟件管理，傳統企業管理更註重戰略、架構、制度的管理，企業的改革也向制度、法規傾斜。這叫“硬件”管理，不涉及很多人。價值觀、人事、作風、技術是體現在人身上的可塑因素，無形卻強大；它在改變，但卻深深植根於壹代員工的心中。隨著知識經濟時代的到來，管理趨向於這些“軟件管理”。(1)***有相同價值觀的創意企業，壹定有它的理想。正是這個理想，顯示了這個企業未來在社會上生存的意義。過去，企業對未來的反應似乎只是管理者的事情。他們制定了壹個計劃，並在規定的時間按照規定的步驟實施。現在所有員工都要知道企業未來的發展方向，都要知道企業的長期規劃和短期計劃。對待社會和企業，要從長計議，考慮全局，利用媒體樹立企業的社會價值觀。在與企業打交道時，他們著眼於提高全體公眾的福利，樹立強烈的社會責任感。樹立企業信仰在員工生活的哲學中，任何壹個企業要想在未來生存下去，都必須要有堅定的信仰。用激勵措施內化企業價值觀。(2)系統化的用人作為管理者，他應該對如何用人、如何評人、如何解聘有壹系列新的認識，這將是壹個全新的動態的代理資源管理系統。公司在選拔人才的時候，沒有金科玉律，更不能用什麽原則來選人。適時提拉有助於維持組織的代謝機制。培訓也將成為員工工作的壹部分。(3)技能的保持——快速創新對於企業來說，不斷創新，保持自己的相對獨特性是必然的。當代市場已經轉入買方市場。在整體相對需求飽和的前提下，企業必須在產品的品種、結構、功能、外觀等方面提供更新的理念，走內涵式管理的道路，於是“軟”管理成為必然。
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