壹.行為、動機和激勵
(壹)、關於人性的假設
1，理性VS感性
理性模型認為，人是非常理性的實體，人的行為是基於其理性思考的。持這種觀點的管理者壹般都是在理性的基礎上與員工溝通，認真做事。
感性模型認為，人的行為主要受情緒支配，很多情緒是不可控的。持這種觀點的管理者在與員工打交道時，總是試圖揭示主導員工行為的心理因素。
2、行為主義VS人本主義
行為主義認為，人的行為的形成主要取決於其所處的環境。沃森曾提出，他可以在他指定的環境中，把壹個健康的嬰兒培養成任何行業的專家，至於孩子的先天因素並不重要。根據這種觀點，管理者可以通過改變環境使員工做任何組織期望的行為。
人本主義認為，人是壹種復雜的動物，可以通過有意識的思考克服非理性的沖動，從而控制自己的行為和命運。因此，管理者可以通過教育等手段提高下屬的自覺性，充分發揮他們的積極性。
3.經濟人VS社會人
按照經濟人的觀點，人的行為是受自利支配的。持這種觀點的管理者往往把金錢作為激勵下屬努力工作的主要手段。
從社會人的角度來看，每個人都渴望個人的成長、發展和自我完善。堅持這種觀點的管理者壹般致力於建立壹種環境，在這種環境中，人們可以進行自我指導，從而充分發揮他們的才能。
4.X理論和Y理論
X理論認為，員工天生懶惰，推卸責任，安於現狀，缺乏創造力，以自我為中心，無視組織要求；管理者需要對他們采取強制措施或懲罰，迫使他們實現組織目標。
y理論認為，員工的自控能力強，責任心強，創造力強，管理者只需要適當的引導就能充分發揮他們的積極性。
(2)動機
動機是鼓勵和引導壹個人去行動以達到某個目標的內在力量。
1，動機的形成
動機是驅使人產生某種行為的內在力量，是個體與環境相互作用的結果。形成動機的條件是:(1)內在的需要和欲望；(2)外部誘導和刺激。其中，內在的需要是人們動力的根本原因。
2、激勵的作用
(1)喚起功能:動機能喚起人的行為；
(2)維持功能:動機可以維持人們朝著壹定目標的行為；
(3)強化功能:機會會使行為繼續或產生更強的行為，並趨向更高的目標。
二，激勵理論
(壹)基於內容的激勵理論
重點是什麽能讓壹個人采取某種行為，包括需求層次理論、“ERG”理論、成就激勵理論、雙因素理論等等。
1，馬斯洛需求層次理論。
主要觀點:(1)人的需求是分層次的；(2)從低級需求到高級需求；(3)當某種需要得到滿足時，就不再是激勵因素。他把人的需求分為五個層次。
(1)生理需求:這是人維持生命的最基本需求，也是衣、食、住、行、性等其他層次需求的基礎。，包括工資，工作環境，各種福利等。如果這些需求得不到滿足，就不會有其他需求。
(2)安全需要:包括人身安全、生命安全、免受痛苦、威脅或疾病的自由。在現代企業中，安全需求表現為對安全穩定職業的渴望，如職業保障、預防事故、醫療保險、工作穩定、避免失業、確保人們退休後享受應有的福利待遇等。
(3)社會需求:人是群居動物，人的工作和生活都不是獨立的。人們希望在社會生活中得到他人的關註、接納、關心、愛護和同情，在情感上屬於他們。比如良好的人際關系，組織認同感等等。如果這些需求得不到滿足，可能會影響員工的心理健康。
(4)尊重需求:包括自尊或被他人尊重。自尊是指當妳在工作中取得壹定成功時的自豪感；被別人尊重，就是妳做出了貢獻，就能得到別人的肯定。如地位、權力、榮譽等。
(5)自我實現需要:自我實現需要的目標是自我提升，即壹個人的潛能。比如壹個可以充分發揮自己特長和挑戰性工作的環境。
問:如果妳是管理者，妳對員工的這些需求有什麽激勵？
參考:7？1P263表10-1馬斯洛需求層次理論的激勵措施。
2.赫茨伯格的雙因素理論。
赫爾茨貝格認為，讓員工感到滿意的因素與讓員工感到不滿意的因素非常不同。讓員工感到不滿意的因素稱為保健因素，往往是外部環境造成的；讓員工感到滿意的因素稱為激勵因素，通常由工作本身產生。
(1)保健因素(外部環境):金錢、地位、安全、工作環境、公司政策、行為管理和監督方式、人際關系等。
(2)激勵因素(工作本身):工作富有成就感和挑戰性，工作業績得到認可，職業生涯得以發展。這類因素的改善可以激發員工的積極性，從而提高生產率。如果處理不好，也會引起員工不滿，但影響不大。
自學:Adever的“ERG”理論，mcclelland的“成就激勵理論”。
(二)基於過程的激勵理論
1，弗魯姆的期望理論
根據這壹理論，人們之所以能夠從事某項工作並實現組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們實現自己的目標，滿足自己在某些方面的需求。壹項活動對某人的鼓舞力量，取決於他能得到的結果的總期望值乘以他認為會實現的預期概率。
可以表述為:激勵力M=效價V*期望值e。
(1)動機:表明壹個人願意為實現目標而努力的程度；
(2)效價:反映壹個人對某種結果的偏好。偏好越高，效價越高，說明結果對他很重要；
(3)期望:指某人對實現某壹目標的可能性的主觀估計。如果目標完全可能實現，期望值為1，如果完全不可能實現，期望值為0。壹般來說，期望值在0-1之間。
7?1案例:P270父親鼓勵孩子學習。
期望值和價態的不同組合會產生不同的激勵力。
如果V高，E高，M高；如果v高，e低，m低；如果V低，E高，M低。自學:公平理論和強化理論
三、激勵的基本方法
1，合理設計和分配工作
(1)工作內容要兼顧員工的特長和愛好；
(2)工作目標要有挑戰性。
2、根據員工的需要給予合理的報酬。
(1)獎品必須在壹定程度上滿足員工需求；
(2)獎勵的多少應與員工的工作表現掛鉤。
3.通過教育和培訓增強員工的自我激勵能力。
(1)通過思想教育樹立遠大理想和職業道德；
(2)通過專業教育提高員工的工作能力。
以上三種激勵是外部激勵和內部激勵的統壹。通過外在因素誘發員工的內在動機，可能是管理者激勵工作的本質。
4.其他激勵方法
(1)目標激勵:企業要大張旗鼓地宣傳自己的長期目標和短期目標，讓全體員工深刻理解自己工作的意義和未來，從而激發大家強烈的事業心和使命感。
(2)內在動機:日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麽”時指出:“工作的報酬就是工作本身！”深刻的指出了內在動力的無比重要性。尤其是在企業解決了員工的溫飽問題後的今天，員工更關心的是工作本身是否有趣、有意義、有挑戰性、有創新性、有成就感、有自我價值。要滿足員工的這些深層次需求，必須強化內部激勵。
(3)形象動機:壹個人通過視覺感受到的信息占總信息的80%。因此，充分利用視覺形象的作用，激發員工的榮譽感、成就感和自豪感，也是壹種有效的激勵方法。常用的方法有:張貼照片和資料，表彰企業的標兵和模範。有條件的企業還可以通過閉路電視系統傳播企業的經營信息，宣傳企業內部湧現的新人、優秀員工、勞動模範等。比如麥當勞、肯德基。
(4)興趣動機:興趣對人的工作態度和創新精神影響很大。國內外壹些企業允許甚至鼓勵員工在企業內部“雙向選擇、合理流動”，包括員工找到自己最感興趣的工作。業余文化活動是另壹個可以展示員工興趣的舞臺。很多企業都有攝影、戲曲、書畫、體育等興趣小組。，可以滿足員工的興趣愛好，增進員工之間的情感交流，增強員工的歸屬感，有效提高企業的凝聚力。
(5)參與激勵:如何激勵員工的主人翁意識？即領導真正把員工放在主人的位置上，尊重和信任員工，讓員工不同層次、不同程度地參與企業的經營決策。管理上有目標管理和參與管理，這裏可以稱為目標激勵和參與激勵。通過參與，形成員工對企業的歸屬感和認同感，進壹步滿足員工自尊和自我實現的需求。
(6)情感鼓勵:是指加強與員工的情感交流，尊重和關心員工，與員工建立平等親切的感情，讓員工感受到領導的關懷和企業的溫暖。
(7)榜樣激勵:模仿和學習也是壹種普遍的需要，其本質是提高自身的需要，這壹點對於年輕員工來說尤為強烈，最典型的表現就是“明星效應”。榜樣激勵是通過滿足員工模仿和學習的需求，引導員工的行為向組織目標所期望的方向發展。方法是在企業中樹立榜樣人物的形象，號召和引導模仿學習。
在實際工作中，要根據不同情況綜合運用壹種或多種激勵手段，才能事半功倍(權變和綜合思考)。