管理創新已經成為中國CEO們普遍關註的問題！這裏選取的10項只是近年來中國企業管理創新實踐的代表。
1，設計創造價值
通過更好的設計，產品可以獲得更高的價值。這壹點早已被很多國外大企業所認識和應用。比如韓國三星，認為出眾的外觀是提升產品親和力的有效途徑，在這方面的勤奮追求奠定了其現代工業設計傑出代表的地位。
典型案例:家居公司博洛尼認為，櫥櫃行業就像時裝、汽車等時尚產品壹樣，有自己獨特的風向標，而意大利設計無疑是前沿潮流的代表。他們高薪聘請了來自意大利的首席設計師，讓博洛尼展現了純正的意大利風格。披上意大利時尚設計的外衣，博洛尼品牌效應凸顯，迅速占據國內廚房行業第壹的位置。
點評:長期以來，設計在中國遭受冷遇——從制造商到消費者，人們對設計的理解還很狹隘，尤其是壹些制造企業，壹味強調低成本，不把設計當作壹種管理或必要的投資。這讓很多中企付出了高昂的學費。
博洛尼等以“設計創造價值”為理念的企業的成功，至少給了人們這樣的啟示:要讓設計體現價值，首先要實現設計的價值！只有將註意力設計融入到企業的DNA中，在產品優異性能的基礎上滿足人們對視覺審美的品味，才能使產品的整體性能躍進，提高產品的附加值和品牌力。
2.外包利潤
業務外包是指企業按照投入產出效益最大化的原則，將某個部門或業務分包給更精通、更專業的企業進行管理和運營的行為，強調企業將專註於關鍵業務，最大限度地降低成本，提高效率。它涉及產品外包、設計外包、R&D外包、人力資源外包、物流外包和IT外包。
典型案例:汽車制造業零部件多，自己做采購物流要花很多時間。上海通用將物流外包給專業的第三方物流公司中遠集團。中遠按照總要求要求的時間，把原材料直接送到總生產線。這不僅使上海通用的生產線基本零庫存，還大大降低了包裝成本。
點評:業務外包是壹種有效的競爭手段。惠普等跨國公司甚至形成了“連鎖包”，即在承接其他企業業務的同時，也將自己的薄弱業務和部門外包出去。
上海通用外包物流的模式在國內制造企業，尤其是做零庫存的企業，非常實用。企業在實施業務外包時，要認真分析和挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢，並將其轉化為企業的核心競爭力。這種外包能讓企業真正受益。
3.供應鏈整合
供應鏈管理涉及物流、信息流和資金流的管理，其中的利益涉及消費者、供應商、制造商和分銷商。其核心內容包括三個方面:供應鏈信息整合、成員企業的合作與協調以及成員企業利益機制的建立。
典型案例:收購IBM的PC業務後，如何整合IBM的全球銷售網絡和聯想自己的供應鏈？聯想首先對計劃流程、物流運作流程、訂單交付流程進行了改革和完善，增加了供應鏈的柔性。為了支持多種商業模式，聯想的供應鏈采用交易型客戶和關系型客戶的雙重模式。這種整合還在繼續，但已經有效提升了聯想的供應鏈效率。
點評:從聯想的案例可以看出，供應鏈整合並不容易。在整合的過程中，首先要整合思路，因為流程整合的過程是與供應商的博弈，首先要通過溝通與上下遊形成夥伴關系。如果做不到這壹點，就有前功盡棄的可能。
4.扁平化管理
扁平化管理是指決策層和運營層之間盡可能少的中間管理層，解決了層級管理的層級重疊、人員冗余、組織運作效率低等弊端。決策層很多好的經營思路和決策意圖可以很容易的傳達到操作層，基層員工很多好的想法也可以很快傳達到決策層。
典型案例:由於垂直官僚管理與協同制造、大規模定制生產的矛盾，知名家電企業格蘭仕在幾年前進行了壹次扁平化組織結構的內部管理改革，砍掉了集團內部層級的設置，最終形成了決策、管理、執行三層結構體系，八個副總裁分管八個領域，“把壹個集團變成壹個工廠”，大大提高了整個企業的反應能力。
點評:扁平化管理的好處是顯而易見的，但這種管理方式並不適用於所有企業，只有少數是成功的。實行扁平化管理，就要削弱中層管理者的權威，這種權威可能會被他們有意無意地抵制，削弱和抵消變革的努力，甚至半途而廢。要真正實行扁平化管理，必須調動基層人員的積極性。
5.強勢並購
強強並購是指有實力的企業聯合起來謀求行業的絕對主導地位。這種M&A是基於資源差距的戰略M&A，主要是橫向M&A，成本高，支付形式多樣。以國美和永樂合並為標誌，說明民族資本已經以更加強硬的姿態出現在中國乃至世界的經濟舞臺上。
典型案例:國美與永樂合並是國內家電連鎖行業最大的合並案，歷時近5個月，耗資52.68億元。新集團采用國美和永樂的“雙品牌”運作。永樂在上海、長三角等地區優勢較強，國美綜合國力優勢明顯，雙方網絡布局互補性強，可以很大程度上避免資源浪費，在中國市場形成“壹盤棋”格局。
點評:強勢並購最大的問題是並購後的整合。M&A和重組可能意味著企業控制權從戰略管理轉向經營管理和績效管理。企業文化的差異會導致企業管理制度的改變，重疊業務的精簡，高級管理人員的辭職。所以，如果雙方在企業文化上不能達成壹致，那麽越是實力強、經營狀況好的企業兼並重組，阻力越大。
6.標桿管理
是指企業將自己的產品、服務和管理方法與本行業或其他行業的領先企業進行比較和衡量，從而提高產品質量和管理水平，增強競爭力。
由於我國企業的管理水平相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理具有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業，可以把世界壹流企業作為自己的標桿；中小企業可以把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
典型案例:武鋼能耗成本占制造成本的25%以上，有很大的降低潛力。為了最大限度地控制這部分成本，WISCO通過大量數據分析，確定寶鋼為“標桿”，運用標桿管理方法挖掘節能潛力。他們首先認真分析了自己與標桿企業的差距和優勢，然後采取了壹系列追趕措施，降低汙染物排放和能耗指標。
點評:中企對標要註意幾點:第壹，對比目標必須是為企業提供值得參考的信息，規模不壹定和自己的企業差不多，但是是對標的龍頭企業。第二，不同戰略的企業選擇不同的基準。比如壹個企業的戰略是以創新取勝，壹個是以低成本占領市場，所以這兩個企業無法對標。此外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法與顧客和市場分析方法相結合，不斷滿足消費者的需求。
7.移動商務
作為由手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通信設備和無線互聯網接入技術組成的電子商務系統，與傳統電子商務相比，移動電子商務可以不受時間和地點的限制獲取信息和服務。移動商務是離商務活動參與者最近的壹種電子商務模式。基於龐大的手機用戶，可以預計移動商務將成為未來商家聯系客戶的首選。
典型案例:由於行業的特殊性，保險公司的客服模式主要是通過直郵和呼叫中心，很難與投保客戶直接溝通，直郵和呼叫中心的成本也很高。因此，中國人壽建立了覆蓋全國的“移動95519”短信客服系統，以短信為主要客服手段，實現與客戶最快捷、最直接、最主動的溝通，大大提高了企業的快速反應能力。
點評:要普及移動商務，最重要的是解決人們最擔心的安全問題。另壹個問題是，只有通過多方合作，移動商務服務的內容才能豐富和多樣化。那麽，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP、銀行的利益，最終達到雙贏或多贏的局面呢？這對許多企業來說仍然是壹個挑戰。
8.重塑品牌
品牌定位應該隨著市場競爭形勢而變化。品牌再造解決的是品牌年輕化的問題——企業只有不斷設計符合時代需求的品牌，重新打磨品牌，才能永遠保持領先、生動的形象。
典型案例:基於對未來3C融合的戰略把握，四川長虹於2006年發布了新的品牌形象。傳統家電廠商的定位被徹底顛覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家電集成供應商”的新定位。這使得過去幾十年由軍工企業演變而來的壹個重型國企形象，轉變為科技、時尚、快樂的國際品牌形象。這壹戰略調整，讓長虹煥發了勃勃生機。
點評:品牌再造是壹個復雜而科學的過程。從策略上看，需要與之前的品牌形象保持壹致，同時有能量推動消費者的購買行為；從內容和實施過程來說，需要管理者投入相當的時間，有足夠的市場調研數據，良好的實施技巧和資金支持。另外，企業平時要有緊迫感，不能等到品牌光環褪去才開始思考如何重建品牌。
9.雇主品牌
雇主品牌是指企業在人力資源市場中的定位，包括人力資源外部品牌和內部品牌兩部分。外部品牌是企業人力資源在潛在員工中形成的品牌；內部品牌是企業人力資源在現有員工中形成的品牌。百度裁員，富士康血汗工廠的曝光，雇主品牌越來越受到企業的關註。
典型案例:國內房地產龍頭企業萬科秉承尊重個人選擇的文化理念，表現在企業經營的方方面面:比如尊重員工選擇生活方式的權利；尊重員工在公司內部選擇調動的權利；尊重員工選擇不同地區工作的權利；尊重員工的雙向選擇權。其核心理念是“創造健康豐富的生活”。在這壹理念的指引下，萬科連續三年被評為“最佳雇主”。
點評:以前企業對人才短缺的第壹反應是投錢，提供遠高於市場價的工資。但壹旦競爭對手跟風，這壹招立馬失效，人員留用情況不但沒有得到改善，反而運營成本大幅上升。事實上，雇主品牌和產品品牌、服務品牌壹樣，是企業品牌建設的重要因素，“以人為本”是其核心。雇主品牌建設也是每壹個具有全球視野和長期發展戰略的中國企業必須要做的事情。
10，博客營銷
博客營銷作為壹種新的營銷方式，是隨著博客在中國的興起而出現的，是網絡營銷的延伸和發展。其網絡營銷價值主要體現在企業營銷人員可以以更加獨立、靈活、有效、低投入的方式發布企業營銷信息。
典型案例:健康元藥業在博客網開設博客，專註於對外宣傳健康元事業，介紹其主導產品，以文字的形式說明產品的成分和價格，同時進行推廣和評論。此外，還通過播放短片進行業務推廣。這種營銷和產品推廣的方式比傳統嚴肅的產品手冊更加靈活生動。
點評:博客營銷只有與合適的企業和營銷行為相結合，才能如虎添翼。目前國內博客營銷的成功案例很少，更多的是對傳統營銷方式的補充甚至點綴。原因是:關於博客的統計數據不足；如何評價博客的影響力和營銷效果，博客營銷如何付費，以什麽標準向企業收費，都沒有明確的答案。所以，要讓博客營銷成為壹種非常有效的營銷方式，還需要壹段時間。