1、線性系統線性系統是最早也是最簡單的組織形式。其特點是企業各級行政單位實行自上而下的垂直領導，下屬部門只接受壹個上級的指示，各級負責人對下屬單位的壹切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管)，所有管理職能基本由行政主管本人履行。直線型組織結構的優點是:結構簡單，職責明確，命令統壹。缺點是需要行政負責人熟悉多種知識技能，親自辦理各種業務。這在業務復雜、企業規模大的情況下，將所有管理職能集中在最高主管身上，顯然是不稱職的。因此，線性系統只適用於生產技術簡單的小規模企業，而不適用於生產技術和管理復雜的企業。2.職能型組織結構是指各級行政單位除主管負責人外，還設置壹些職能機構。如在廠長下設立職能機構和人員，協助廠長進行職能管理。這種結構要求執行董事將相應的管理職責和權力交給相關的職能組織，各職能組織有權在自己的業務範圍內對下級行政單位發號施令。因此，下級行政主管除了接受上級行政主管的指揮外，還必須接受上級職能機構的領導。職能制的優勢在於能適應現代工業企業生產工藝復雜、管理精細的特點；可以充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕條線領導的工作量，但缺點也很明顯:妨礙了必要的集中領導和統壹指揮，形成多頭領導；不利於各級行政首長和職能部門責任制的建立和完善。在中層管理中，經常會出現大家都搶著推的現象；另外，當上級行政領導的指導和命令與職能機構發生矛盾時，下屬會無所適從，影響正常工作，容易導致紀律松弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構的明顯缺陷，現代企業壹般不采用職能制。3.線性職能系統線性職能系統，也稱為生產區域系統或線性員工系統。它建立在線性系統和功能系統的基礎上，取長補短，吸收了這兩種形式的優點。目前，我國大多數企業都采用這種組織結構。這種組織結構將企業管理機構和人員分為兩類。壹類是直線型領導機構和人員，按照統壹指揮的原則對各級組織行使指揮權；另壹類是職能機構和人員，按照專業化原則從事組織各種職能的管理。直線型領導班子和人員在自己的職責範圍內對下屬有壹定的決策權和指揮權，對自己部門的工作負全責。職能機構和人員是直線指揮員的參謀，不能對直屬部門發號施令，只能進行業務指導。直線-職能制的優點是:既保證了企業管理體制的集中統壹，又充分發揮了各級行政領導領導下的專業管理機構的作用。其缺點是:職能部門之間的協調配合差，職能部門的很多工作只能直接向上級領導匯報才能處理，壹方面增加了上級領導的工作量；另壹方面也造成效率低下。為了克服這些缺點，我們可以成立各種綜合委員會，或者建立各種會議制度，來協調各方面的工作，起到溝通的作用，幫助高層領導出謀劃策。4.事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年提出的，所以被稱為“斯隆模式”，也叫“聯邦分權”，是壹種高度集權的分權管理體制。適用於規模大、品種多、技術復雜的大型企業，是國外大型聯合公司采用的組織形式。近年來，國內壹些大型企業集團或公司也引入了這種組織結構。事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的壹種形式，即把壹個公司按地區或產品類別劃分成若幹個事業部。從產品設計、原材料采購、成本核算、產品制造到產品銷售，都由各事業部及其下屬工廠負責，分別核算，獨立運作。公司總部只保留人事決策權、預算控制權和監督權，通過利潤等指標控制各事業部。有些部門只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，把生產和供銷分開，但這種部門正在被產品部門所取代。其他事業部按地區劃分。5.模擬分權制這是介於直線職能制和事業部制之間的壹種結構形式。很多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業，由於產品品種或生產流程的限制，很難分解成幾個獨立的業務部門。由於企業規模巨大，高層管理者覺得采用其他組織形式不容易管理，於是出現了模擬的分權式組織結構。所謂模擬，就是模擬事業部制獨立運作，單獨核算，而不是真實的事業部，實際上是壹個“生產單元”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能多的自主權，承擔“模擬”的盈虧責任，目的是調動其生產經營的積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，由於生產的連續性，很難將它們完全分開。以石化行業的連續生產為例，A單元生產的“產品”直接成為B單元的原料，不需要停止和轉移。所以他們之間的經濟核算只能以企業內部價格為基礎，而不能以市場價格為基礎，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與業務部門的區別。模擬分權制的優點是不僅調動了所有生產單位的積極性，而且解決了企業規模過大難以管理的問題。高層管理者會給生產單位壹些權力，減少自己的行政事務，從而專註於戰略問題。其缺點是不容易為模擬的生產單元定義任務，導致評估困難；生產單位領導難以了解企業全貌，信息溝通和決策權存在明顯缺陷。6.矩陣式體系就組織結構而言，既有按職能劃分的垂直領導體系，又有按產品(項目)劃分的水平領導關系的結構稱為矩陣式組織結構。矩陣式組織是改善直線職能制橫向聯系不暢、缺乏靈活性等缺點的組織形式。其特點是圍繞壹項具體任務，建立壹個跨職能部門的專門機構，如組成壹個專門的產品(項目)小組從事新產品開發，並派相關部門的人參與研究、設計、測試、制造的不同階段，力求做到各方面結合，從而協調相關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構是固定的，但人員是變化的。任務完成後誰需要誰來誰走。項目組和負責人也是臨時組織任命的。任務完成後，解散，相關人員回原單位。所以這種組織結構非常適合橫向合作和重點項目。矩陣結構的優點是:靈活，可以隨著項目的發展和結束而組織或解散；因為這個結構是按照項目來組織的，任務明確，目的明確，各方面有專長的人準備充分。所以在新的工作組中，他們可以溝通融合，可以把自己的工作與整體工作聯系起來，為克服困難、解決問題獻計獻策。因為從各方抽調的人員有了信任感和榮譽感，增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；還加強了不同部門之間的合作和信息交流，克服了直線職能結構中部門之間相互脫節的現象。矩陣式結構的缺點是:項目負責人責任大於權力，因為參與項目的人都是不同部門的，隸屬關系還在原單位，只是為了“戰鬥”，所以項目負責人很難管理他們，也沒有足夠的獎懲手段。這種人員的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；因為項目成員來自各個職能部門，任務完成後還是要回到原單位，容易產生臨時想法，對工作有壹定影響。矩陣結構適用於壹些重大關鍵項目。企業可以用來完成涉及面廣、臨時性和復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適合科研等以開發和實驗為主的單位，尤其是應用研究單位。7.委員會是壹種特殊類型的組織結構。它是壹種履行壹定管理職能的組織形式，以集體活動為特征。在實踐中，委員會往往與上述組織結構相結合，可以起到決策、協商、合作和協調的作用。優點:①可以集思廣益；(2)有利於集體審議和判斷；(3)防止權力過度集中；(4)溝通協調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾的信任；⑥促進管理者的成長等。缺點:①職責分散；(2)議而不決；③決策成本高；(4)少數人專制等。
企業組織結構設計的標準方法——目標功能樹系統分析模型1，如何解決組織結構設計標準化的四個問題？迄今為止，很少有人探索解決組織結構設計的科學方法，也沒有書刊文獻。在這種情況下，關於組織結構設計標準化的討論僅僅成為討論者對組織結構的個人主觀偏好的陳述。我們說要不要規範，這裏不是簡單的價值判斷。我們不是憑自己的主觀偏好來決定什麽是好什麽是壞，而是要把握被規範對象的性質，以其內在的邏輯聯系和發展規律來界定規範。也就是說，不是從外部把什麽東西強加給被規範的對象，而是被規範的對象要按照它應有的形式和規律運行和發展。只有這樣，規範管理才能達到提升企業價值的目的。企業的規範化管理必須充分體現在企業價值的提升——管理效率和管理效益的提高。我們在探索企業規範化管理的時候，壹再強調要尋求壹種科學的方法，最根本的壹點就是如何解決管理效率和效益的問題。2.規範企業組織結構設計的科學方法是什麽？在回答這個問題之前，我們首先要了解企業組織本身是什麽。已經分析過，企業組織是壹個有機系統，它存在於壹個較大的系統中，其內部又可以細分為許多子系統。企業組織作為壹個由人組成的社會組織，它本身是有目的的，也就是說，它的存在是為人們特定的目的服務的，是人們為了達到特定的目的而創造的。企業組織不同於自然存在，它是由人創造的，它必須服務於創造它的人的意誌和目的。從這個意義上說，可以說它是人們自己為了達到特定目的而創造出來的工具。企業作為人創造的工具性社會組織，其目的和目標是顯而易見的，其內部結構必須服務於這個特定的目的和目標也是顯而易見的。它的目的性和功能性特征為我們尋找壹種科學的方法來規範它提供了線索。該方法是直接對應其目標功能特征的目標功能樹系統分析模型。所謂目標功能樹系統分析模型，就是對分析對象本身的目標功能結構進行系統分析，從而分析確定分析對象的內部結構和發展運行規律。人類所創造的存在物都有壹個相同的特點，那就是具有多層次的結構，有目標，有功能。景觀植被的存在本身是沒有目的的，無法區分其內部的目標和功能的層次結構。植被本身是沒有意誌的，當它被選擇作為實現特定目的的特殊工具時，是人們賦予了它特定的目的。能達到這個目的的功能也就成了它的功能。當這種自然存在被選擇為人類的特定工具時，它就不再是完全意義上的自然存在，而是註入了人類意誌目標的手段和工具。這裏的目標其實是人的目標，它的功能就是它相對於這個目標的功能和性質。目標和功能不是截然對立的，而是相互依存的。相對於功能，目標就是目標。函數只有相對於某個目標才是函數。呼吸是肺的功能，但相對於需要呼吸的動物，它只有這個功能。需要是壹個特定的目的或目標。目標和功能本身的定義是相對的。在復雜的系統結構中，目標和功能存在於多個層次。為了實現某個目標，它必須有相應的功能；為了保證某些功能的正常運行，必須有壹系列的小功能。上層的功能是相對於下層的功能而言的目標。通過這種目標功能樹分析，可以方便有效地理清系統內部的層次結構。就企業組織的具體系統而言，利用目標功能樹系統分析模型對其進行分析，可以準確地為企業組織結構的設計提供框架工具。這種分析不僅有助於我們確定不同時期要達到的目標，而且有助於我們層層選擇和確定實現企業目標所必須采取的具體措施。分析企業制度，企業的目標是賺錢。企業如何賺錢？怎麽才能賺錢？稍加分析就會發現，企業系統是由信息(信息流)、組織(人流)、營銷(物流)、財務(資金流)四大系統構成的。這是對第壹級目標函數的分析。如果要進壹步細分，進入第三、四級目標函數關系分析，可以得到61個小子系統。下面對企業“四流”形成的系統進行分析，以明確其內部結構和各層次子系統的目標功能。
分析了組織結構的標準和規範組織結構必須采用的方法——目標功能樹系統分析模型。但是，這裏分析的是如何實現組織結構的標準化。第壹步是選擇基本模式，確定組織結構。這壹步需要根據自身企業的實際，選擇並確定壹個典型的組織模式作為企業組織結構的基本模式。在當代企業的實踐中，選擇線性職能結構和矩陣結構是常見的，越來越多的企業選擇加入彈性模型的相應特征來補充其基本模型的局限性。第二步是分析和確定負責每個子系統目標功能的工作量。這壹步需要根據目標功能樹系統分析模型，分析確定企業中各子系統目標功能的工作量。有兩個變量需要考慮:壹是企業的規模；二是企業的行業性質。第三步，確定職能部門。這壹步需要根據企業內部各子系統的工作量以及不同子系統之間的關系來確定企業的職能管理部門。即把相互關聯、相互獨立、工作量不大的子系統的目標職能進行合並，由壹個職能管理部門作為主要承擔單位，負責對合並後的子系統的目標職能進行協調和匯總。制衡子系統的目標功能分別委托給不同的單位、部門或工作角色。第四步，平衡工作量。這壹步驟要求擬設單位和部門的工作量大體平衡。因為工作量過大的單位和部門往往導致管理跨度過大，工作量過小的單位和部門往往導致管理跨度過小。因此，需要通過單位和部門之間的工作量平衡來理順管理跨度。這裏需要註意的是，有制衡的子系統應避免將其目標功能分配給同壹個單元，即應優先保證有制衡的子系統的目標功能分別承擔。第五步，建立下屬對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然較大，上級職能管理部門不能完全承擔其相應子系統目標職能的協調匯總，則需要在本級設置相應的職能部門或專員崗位。第六步，繪制組織結構圖。這壹步要求直觀地構建整個企業的單位、部門、崗位之間的關系以及子系統目標職能的對應工作。第七，編制企業系統分析文檔。這壹步是為企業的組織結構建立規範。企業系統分析文檔具體描述了企業內部各子系統的目標功能，具體應該由哪些單位、部門或崗位來承擔，以及承擔的內容，並明確了職責權限。第八步:根據企業系統分析文檔寫壹份組織聲明。這壹步是在組織構成的基礎上，分析界定各單位、部門、機構、崗位的具體工作職責、權力、信息傳遞路徑和資源流轉路徑。第九步，擬定單位、部門、崗位的工作標準。明確規定各單位、部門和崗位的職責、目標和要求。第十步:根據企業系統分析文件、組織指令和單位、部門、崗位的工作標準進行工作分析，寫出作業指導書。除了明確上述內容外，還需要明確任職條件和任職資格。第十壹步，對上述文件進行匯總和討論，通過後正式頒布，完成組織架構的調整和變革。