產品的價值通常由功效和價格組成。功效可分為功能和質量，功能可進壹步細分為主功能和輔助功能。
1，產品的價值由客戶定義。
在產品價值的構成中，如果產品的價格過高，超出了客戶的承受能力，雖然產品的功效能夠滿足客戶的要求，但這樣的產品往往會被客戶拋棄。通用電氣前總裁傑克？韋爾奇先生曾在自傳中寫道，GE公司曾經研制出壹種燈泡，其壽命比普通燈泡長得多，但價格卻是市面上普通燈泡的數倍，最終未能取得更好的市場表現。產品價值其他組成部分中的輔助功能，雖然也是產品價值的壹部分，但壹般不會成為顧客購買產品的真正動機，比如裝飾，對整個產品來說只是起到錦上添花的作用，“還珠格格”只是壹個例子。正確理解產品價值的各個組成部分，可以在客戶的產品開發和成本控制中發揮重要作用。
2.產品的價值是生產者創造的。
產品的價值是由顧客定義的，是由生產者創造的。來自歐洲，尤其是德國的大多數企業的高層管理者通常持有這樣的觀點，即產品的價值是由生產者創造的，生產者的勞動是產品價值形成的原因，是生產者存在的理由，因此他們熱衷於提高產品的性能和生產技術水平，然後向客戶介紹和銷售產品，盡管他們的產品功能對用戶來說並不實用。生產者創造產品的價值，但不定義產品的價值。德企的這種想法是那個供大於求，產量決定銷量的時代的縮影。
所以，精益思維是從壹次有意識的嘗試開始的，通過與用戶的對話，準確定義特定功能、特定價格的產品的價值，是精益生產最基本的原則，也是精益生產的第壹步。
其次，確定價值流
價值流是特定產品通過任何業務活動的三個關鍵管理任務所必需的壹組特定活動。這三個關鍵的管理任務是:從接受訂單到執行生產計劃和交付貨物的信息流；從原材料到成品的物流；從概念到正式發布的產品設計流程。這是精益生產的第二大步。
第三，價值流
這是精益生產最精彩的部分。在價值流分析的第二步之後，我們應該計劃使保留的價值創造活動和I類浪費活動流動起來。
傳統的觀點是，各種活動要按類型分組，便於管理，比如把所有的車床和刨床壹起安排在生產現場，從事相同工作的人組成壹個團隊，比如車床班和刨床組。這種觀點表現在傳統職能組織架構下分工明確的幾個部門:財務部、設計部、采購部、檢驗部等。
福特將汽車裝配生產改為連續流水生產，使福特T型車的裝配工作量減少了90%。同樣，按照流水線的原理設計從接單到發貨的活動，會大大提高效率，保證按時交付給客戶。
精益生產的價值流原理要求企業重新定義職能、部門和企業，使其為創造價值做出積極貢獻；說明員工在價值流中每壹點的真實需求，所以讓價值流動起來才符合員工的利益。這不僅需要建立每壹個產品的精益企業，還需要對傳統的企業、職能、職業進行重新思考，重新思考精益戰略的發展。
第四，客戶拉動
從“部門”和“批次”到“生產團隊”和“流程”，第壹個看得見的效果是，從概念生產、銷售到交付、原材料到用戶手中所需的時間大大減少，可能會增加幾倍甚至幾十倍。引入移動性後，需要幾年設計的產品，幾個月就能完成；需要幾天才能完成的訂單可以在幾個小時內完成。此外，精益系統現在可以隨意組合所有正在生產的產品，因此可以及時滿足變化的需求。
這種精益生產的做法可以從庫存下降和資金周轉加速中節省巨額資金。從下圖中傳統生產模式和精益生產模式在產品生產中的資金占用對比可以得出這個結論。
精益生產模式是壹項革命性的成就。因為，壹旦妳有能力在用戶需要的時候設計、調度、制造出用戶真正需要的產品，就意味著企業可以拋開銷售預測，直接按照用戶告訴的實際需求進行生產。在計算機制造業中，戴爾是壹個典型的典範。也就是說，企業可以讓用戶根據需求從企業拉產品，而不是把用戶不想要的產品推給用戶。
五，完美
當企業準確定義了產品的價值，確定了整個價值路徑，讓創造產品價值的活動源源不斷，讓客戶從企業拉動價值開始，奇跡就出現了。具體來說，當企業付出時間、資金、場地、成本、失誤來真正滿足用戶的要求並為之努力時，完美的原則就沒有那麽虛無縹緲了。
為什麽會這樣呢？企業在滿足以上四個原則後，越是想真正滿足用戶的要求，讓價值流動更快，就越能暴露價值流動過程中的瓶頸和障礙，企業就會不斷改善這些瓶頸，清除障礙，滿足用戶的要求。更多內容:/jycb/index.html