近年來，由於電子商務的快速發展，我國的物流業也得到了突飛猛進的發展。從早期的中國郵政開始，壹下子湧現了上千家物流企業。以下是我精心整理的精益管理思想在物流企業的應用和實施，僅供參考。讓我們來看看。
和制造業壹樣，物流企業蜂擁而至，給管理帶來了很多混亂，也暴露了我國物流行業的管理漏洞。近日，某物流公司因管理不規範造成1人死亡，9人受傷。其實這樣的案例不在少數。由於物流企業的管理問題，消費者投訴每年都在增加。
但是，面對激烈的市場競爭，要想生存下去，實現長期穩定發展，作為物流企業，還是要開動腦筋的。如何使企業持續經營是壹個值得關註的話題。全世界都在學習精益管理，物流企業也不例外。相信精益管理的思想會給物流企業帶來很多新的啟發和新的利潤增長點。
精益管理的概念源於精益生產。精益生產是美國麻省理工學院教授詹姆斯·p·沃馬克(James P. Womack)等專家對17個國家的90多家汽車工廠的調查和對比分析。他認為日本豐田汽車公司的生產模式是最適合現代制造企業的生產組織和管理模式，並在1992出版了《改造世界的機器》壹書，將豐田的生產模式付諸實踐。
4年後，該書作者出版了其續篇《精益思想》，從理論高度進壹步概括了精益生產所蘊含的新的管理思想，將精益方法推廣到除制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，將精益生產方法推廣到企業活動的各個方面，不再局限於生產領域，從而促使管理者重新思考企業流程，消除浪費，創造價值。
精益思維的核心是以越來越少的投入創造盡可能多的價值——更少的人力、更少的設備、更短的時間、更小的空間；同時也越來越貼近用戶，提供用戶真正想要的產品或服務。
精確定義價值是精益思維的關鍵第壹步，所有活動(產品、服務和功能)的價值都是從客戶的角度而非公司或職能部門的角度來確定的。
確定每個產品或產品系列的總價值流是精益思想的第二步；
第三步，讓剩下的步驟創造價值流，讓需要幾天才能完成的訂購程序在幾個小時內完成，傳統處理周期可以縮短壹半甚至90%以上；
然後第四步，及時跟上變化的客戶需求，我們可以根據用戶的需求拉產品，而不是把用戶不想要的產品推給用戶；
最後，持續改進，追求完美，持續改進流程，減少浪費。
精益思想理論誕生後，物流管理專家們從物流管理的角度做了大量的參考工作，並與供應鏈管理的思想緊密結合，提出了精益物流的新概念。
精益物流的根本目的是消除物流活動中的浪費，創造更大的價值。在精益思想的指導下，要求物流企業以客戶需求為中心，低成本、高效率地為客戶提供準時、快捷、增值的服務。精益物流改革的重點可以概括為以下四點:
1)對價值流的正確理解是精益物流的前提。
價值流是企業創造價值的全部活動，主要體現在商流、物流和信息流中。要理解價值流，必須超越傳統的流程劃分標準，看壹個產品或服務的所有活動，找出每壹個步驟和環節，加以描述和分析，明確定義浪費和價值。
2)價值流的暢通是精益物流的保證。
消除浪費的關鍵是將完成某項工作所需的步驟以最優的方式連接起來，形成壹個沒有中斷、沒有旁路、沒有等待的連續流，使價值流順暢流動。在具體實施中，要以最終客戶的需求為同壹目標，探索最優的物流路徑，消除壹切不產生價值的行為。
3)顧客需求作為價值流的驅動力是精益物流的關鍵。
在精益物流模式下，價值流的流向取決於下遊客戶，而不是上遊。當客戶不發出需求指令的時候，上遊的任何壹個環節都不應該生產產品，但是當客戶發出需求指令的時候，就可以快速生產產品，提供服務。當然，這不是壹個絕對的現象。在實際操作中，需要區分哪類產品，如需求穩定、可預測性強的功能性產品，可以根據準確的預測進行生產，而需求波動大、可預測性弱的創新性產品，則應采用準確的響應和延遲技術，縮短反應時間，提高客戶服務水平。
4)持續改進，追求完美是精益物流的靈魂。
精益物流是動態管理，物流活動的改進和完善是不斷循環的。每壹次改進都消除了壹批浪費，形成了新的價值流。同時，還有新的浪費需要持續改進。這種改進使得物流總成本降低，提前期縮短，從而使得浪費減少。要實現這種持續改進，需要全體人員共同參與，齊心協力，各司其職，達到全面物流管理的境界。
在實施精益物流改革的過程中，企業實施的核心仍然是精益管理的基本思想:持續改進，最終是形成精益管理的持續改進機制。這個機制包括五個循環:完善提案制度、完善重大項目制度、完善發布機制、專家診斷機制、完善員工技能和工具培訓。精益管理的持續改進機制是精益物流改革成功實施的保證。具體實施事項包括:
1)物流設備設施的5S管理和TPM管理；
通過5S管理，培養員工發現問題和解決問題的能力，使全體員工形成持續改進的良好習慣；同時，營造全員、全方位、全系統的改進氛圍，強化持續改進的意願和機制，營造充滿活力的改進文化。
2)降低成本，降低物流成本；
通過VSM價值流分析的方法和改進重大項目的方式，可以提高和降低人均效率和成本。首先可以提高內部效率，比如裝卸、分揀等工作效率，開票、配送的效率，倉儲面積的合理利用。然後延伸到外部效率，如物流路徑的優化，旅遊混裝等運輸方式的改變等。
3)提高整個物流供應鏈的運作效率；
將整個物流供應鏈體系納入改善範圍，優化產品選擇、客戶選擇、地域選擇等。，並系統化地優化配送與采購規劃、配送、物流設施規劃與調配、客戶需求管理，從而提高運營效率。
精益思想在物流行業的應用，正在改變企業原有的粗放式管理理念，使物流企業逐漸精益化，從而提高運營效率，降低物流成本，塑造企業的核心競爭力。基於成本和時間的精益物流服務將成為中國物流業發展的驅動力。
擴展數據:
精益思想起源於20世紀80年代日本豐田公司發明的精益生產模式。精益生產模式造成了日系車的質量和成本優勢，壹度壓倒了美系車。世界汽車工業的重心已經向日本傾斜。精益思維從理論高度進壹步概括了精益生產所蘊含的新的管理思想，將精益方法延伸到除制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，將精益生產方法延伸到企業活動的各個方面，不再局限於生產領域，從而促使管理者重新思考企業流程，消除浪費，創造價值。
創建背景
二戰結束後不久，在汽車工業中主導世界的生產模式是以美國福特系統為代表的大規模生產模式，以流水線的形式，以較少的品種大量生產產品。在當時，大規模生產模式代表了先進的管理思想和方法，大量的專用設備和專業化的大規模生產是降低成本和提高生產率的主要途徑。與美國汽車工業相比，日本汽車工業處於壹個相對幼稚的階段。從成立到1950這十年間，豐田汽車公司的總產量甚至比1950年的福特公司還要少。作為日本經濟倍增計劃的重點發展產業，日本派出大量人員訪美。豐田汽車公司在走訪了美國幾大汽車工廠後發現，通過量產降低成本仍有進壹步提升的空間，日本企業仍面臨需求不足、技術落後等嚴重困難。此外，戰後日本資金嚴重不足，難以投入大量資金保證日本國內汽車生產能夠達到有競爭力的規模。因此，他們認為在日本進行大規模的生產模式是不可取的，而應該考慮更能滿足日本市場需求的生產組織策略。
以豐田的大野泰壹為代表的精益生產創始人，經過不斷探索，終於找到了壹套適合日本國情的汽車生產方法:準時制生產、全面質量管理、並行工程、充分合作的團隊協作和壹體化的供應鏈關系管理，逐步建立了多品種、小批量、高質量、低消耗的獨特精益生產方式。1973的石油危機，讓日本的汽車工業首次亮相。由於市場環境的變化，大規模生產的弱點日益明顯，而豐田的業績開始上升，與其他汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始引起世人的關註。
精益制造
20世紀90年代，美國對精益生產進行了壹系列的研究和實踐。其中包括美國軍方在1993發布的美國“國防制造企業戰略”和“精益航空航天倡議”等政府強制活動。除了汽車行業，更多的美國公司如波音、洛克希德·馬丁和普惠公司都投入到實施精益生產的大潮中。在這個過程中，日本人提供了基本的思維和方法，用優秀的實踐證明了精益生產的強大生命力；
美國學者、美國企業甚至美國政府的研究證明了精益思想在全球的普遍意義，並將其升華為新壹代的生產哲學。終於在1996年，詹姆斯·沃馬克和丹尼爾·瓊斯的《精益思維》壹書問世，精益生產方式從經驗走向理論，壹種新的生產方式正式誕生。從上述精益思維的發展過程來看，精益思維是人、流程、技術的整合。無論是豐田的生產方式，還是後來的精益生產，都是從技術的變化和技術的可行性開始的。流程的理念是豐田生產模式的基礎。而人是決定性因素。精益思想對大規模生產的關鍵變革是組織結構和分工原則的改變，這是解放被大規模生產的分工和等級制度束縛的員工積極性的重要進步。
意識形態核心
簡歷
在市場競爭中吃了敗仗的美國汽車工業，在經歷了壹個曲折的認識過程後，終於認識到自己在競爭中失敗的關鍵是美國汽車制造業的大規模生產模式輸給了豐田的精益生產模式。1985年，麻省理工學院的丹尼爾·T·瓊斯(Daniel T.Jones)教授等人籌集了500萬美元，花了近5年時間對90多家汽車廠進行了對比分析，並於1992年出版了《改變世界的機器》壹書，將豐田的生產方式命名為精益生產，詳細描述了其管理思想的特點和內涵。4年後，該書作者出版了其續篇《精益思想》，從理論高度進壹步概括了精益生產所蘊含的新的管理思想，將精益方法推廣到除制造業以外的所有領域，尤其是第三產業，將精益生產方法推廣到企業活動的各個方面，不再局限於生產領域，從而促使管理者重新思考企業流程，消除浪費，創造價值。
核心
精益思維的核心是以越來越少的投入創造盡可能多的價值——更少的人力、更少的設備、更短的時間、更小的空間；同時也越來越貼近用戶，提供用戶真正想要的東西。精確定義價值是精益思維的關鍵第壹步；確定每個產品(或者在某些情況下，每個產品系列)的全部價值流是精益思想的第二步；然後要把剩下的創造價值的步驟流程化，讓需要幾天才能完成的訂貨程序在幾個小時內完成，讓傳統的物料生產完成時間從幾個月或幾周減少到幾天或幾分鐘；那麽我們就要及時跟上不斷變化的客戶需求，因為壹旦我們有能力在用戶真正需要的時候設計、安排生產、制造出用戶真正需要的產品，就意味著我們可以拋開銷售，直接按照用戶告訴我們的實際需求去生產，也就是說我們可以根據用戶的需求去拉產品，而不是推用戶不想要的產品。
實踐
精益思維包括精益生產、精益管理、精益設計、精益供應等壹系列思想，其核心是通過“適時適量”、“零庫存”、“召喚卡”等現場管理手段實現“訂單生產”，從而保證產品質量，降低成本。精益思想最初體現在對產品質量的控制上，即不追求產品的成本優勢和技術領先，而是強調產品成本和技術的合理匹配和協調。此後，企業界逐漸將精益思想擴展到經營活動的全過程，即追求企業投入和經濟產出的最大化以及價值的最大化。從字面上看，“精”體現在品質上，追求“完美”和“卓越”；“效益”體現在成本上，只有成本低於行業平均成本的企業才能獲得效益。所以精益思維不僅追求企業眼中最低的成本和最好的質量，更追求用戶和企業都滿意的質量，追求成本和質量的最佳分配，追求產品性能價格的最佳配比。
意識形態原則
什麽是精益管理？精益企業是什麽樣子的？詹姆斯·沃馬克和丹尼爾·瓊斯在其著作《精益思想》中提煉出精益管理的五大原則，即顧客價值、價值流圖、價值流、拉動和完善。精益管理的核心思想可以概括為消除浪費，創造價值。
精益管理是精益生產理論的延伸，是精益思想在企業各個層面的深入應用。精益管理是以精益思想為指導，以不斷追求最小浪費、最大價值的生產方式和工作方式為目標的管理模式。
顧客決定的價值
顧客確定價值就是從顧客的角度來確定壹個企業從設計到生產到交付的全過程，從而最大程度地滿足顧客的需求。從客戶的角度來確定價值，也要盡量減少生產全過程的超額消耗，不要把多余的費用轉嫁到用戶身上。精益價值觀統壹了商家和客戶的利益，而不是過去對立的觀點。用以客戶為中心的價值觀來看待企業的產品設計、制造工藝、服務項目，會發現太多的浪費，從不能滿足客戶需求，到功能過多、多余的非增值消耗。當然，消除這些浪費的直接受益者是客戶和企業。相比之下，企業過去的價值觀是以自我為中心的。完全由商家設計制造的產品，完全由商家設計的服務，吹噓那些旨在增加利潤的附加甚至“畫蛇添足”的功能，並不壹定是用戶需要的，也不是必須的。最後，大量的浪費以成本的形式轉嫁給了用戶。用戶享受的只是實現這種轉移的勤奮。
識別價值流
價值流是指將原材料轉化為成品並賦予其價值的所有活動。這些活動包括:從概念到設計和工程，再到生產的技術過程，從訂單處理到計劃到交付的信息過程，從原材料到產品的物質轉化過程，以及產品整個生命周期的支持和服務過程。精益思想識別價值流的意義在於找到那些真正增值的活動，以及那些可以立即去除的活動。精益思想把所有消耗資源而沒有在業務流程中增加價值的活動稱為浪費。識別價值流意味著發現浪費並消除浪費。識別價值流的方法是“價值流圖分析”——先按產品族畫出當前的價值流圖，然後從客戶的角度分析每項活動的必要性。價值流分析已經成為實施精益思想的最重要的工具。
價值流不是從自己的企業內部開始的。大多數價值流向前延伸到供應商，向後延伸到交付給客戶的活動。從最終用戶的角度來看，全面考察價值流，尋求整個過程的整體最優，尤其是細看部門之間的交接過程，往往更浪費。
價值流
如果說正確確定價值是精益思維的基本觀點，識別價值流是精益思維的準備和導入，那麽“流流”和“拉”就是精益思維實現價值的中堅力量。精益思維要求所有創造價值的活動(步驟)都要流動，強調不間斷的“流動”。“價值流”的含義本身就是“動態的”，但由於根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門之間的分工(等待部門之間的交接和轉移)、大規模生產(在制品等待機床旁邊)等等，本應是動態的價值流被阻斷了。精益將壹切停滯視為企業的浪費，號召“所有人都必須與部門化、大規模生產的思想作鬥爭”，通過持續改進、JIT、單件流等方式，在任何大規模生產條件下創造價值的持續流動。當然，要有必要的環境條件才能讓價值流流動起來。這些條件是:疏忽、廢品、返工都造成流程的中斷和回流。實現持續流動需要每個流程和每個產品都是正確的。全面質量管理(TQM)和6適馬後來成為精益思想的重要組成部分。環境和設備的完整性是流量的保證。5S和TPM都是價值流的先決條件。擁有適當規模的人力和設備能力，以避免瓶頸。
需求拉動
“拉”就是根據客戶的需求進行輸入輸出，讓用戶在需要的時候，準確的得到自己需要的東西。拉動之後，用戶或者下遊廠商就可以像在超市的貨架上壹樣，拿到自己需要的東西，而不是把用戶不想要的產品強行推給用戶。拉動原則由於生產和需求的直接對應，消除了過早和過度的投資，減少了大量的庫存和現場在制品，大大縮短了交付周期。拉動原理的深遠意義在於，企業有能力在用戶真正需要的時候，設計、規劃、制造出用戶真正需要的產品，最終不需要預測，直接根據用戶的實際需求實現生產。
實現拉動的方法是實施JIT生產和單件流。當然，最好是以單元排列的方式實現JIT和單件流，對原有的制造流程進行深刻的改造。流動和拉動將減少50%的產品開發時間，75%的訂單周期和90%的生產周期，這是傳統改進的奇跡。
達到完美的極致
奇跡是上述四個原則相互作用的結果。改進的結果必然是價值流動速度的顯著加快。這樣，我們必須不斷地使用價值流分析方法，找出更多隱藏的浪費，並作出進壹步的改進。這種良性循環就成了壹個完善的過程。沃馬克曾多次表示，精益制造的目標是“通過完善的價值創造過程(包括產品或服務全生命周期的設計、制造和支持)，為用戶提供完善的價值”。“完美”永遠達不到，但對完美的不斷追求會造就壹個充滿活力、不斷進步的企業。由客戶決定產品價值結構。
什麽是精益企業？我們認為，精益企業是將精益管理應用於企業各個層面，能夠從管理體系上有效杜絕浪費，在文化上力求持續改進，實現卓越的經營業績和強大的可持續競爭力的企業。
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