1.企業經營環境的變化，如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科技發展引起的產品和工藝的變化等。企業的組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求對企業的組織結構進行適應性調整。
2.企業內部條件的變化。企業內部條件的變化主要包括:
(1)企業實施技術改造、引進新設備等技術條件的變化，需要加強技術服務部門，調整技術、生產、營銷部門。
(2)人員條件的變化，如人員結構和素質的提高。
(3)管理條件的變化，如計算機輔助管理、優化組合等。
3.企業自身成長的要求。不同生命周期的企業對組織結構有不同的要求，如小企業成長為中型或大型企業，單品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團。
企業組織變革的模式選擇:對企業組織變革的必要性有壹個通俗的理解:企業要麽實施變革，要麽滅亡。然而，情況並非總是如此。有些企業做出了改變，卻加速了消亡。這就涉及到組織變革模式的選擇。這裏將比較兩種典型的組織變革模式:激進變革和漸進變革。激進的改變力爭在短時間內。為了徹底打破初始組織模式，快速建立目標組織模式，對企業組織進行徹底調整，而漸變則是通過局部的小調整，通過壹個漸進的過程，實現從初始組織模式到目標組織模式的轉變。
首先，徹底的改變
激進變革能以更快的速度實現目標，因為這種變革模式對組織的調整是實質性的、全面的，可謂超調量大，所以變革過程會更快；同時，超調大會導致組織穩定性差，嚴重時會導致組織崩潰。這就是為什麽很多企業的組織變革加速了企業的滅亡。相反，漸進式變革依靠持續的、小規模的變革來實現目標，即超調量小，但波動頻繁，變革持續時間長，有利於保持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，都有豐富的實踐。企業應根據組織的承受能力選擇企業組織變革的模式。激進變革的壹個典型做法是“全員、競爭上崗”。改革開放以來，國內許多企業為適應市場經濟的要求，進行了大量的管理創新和組織創新。“全員競爭上崗”的做法就是其中之壹。為了克服組織保守主義，壹些企業在組織實踐中采用了全休假。然後，改變競爭上崗的模式。這種模式有點極端，但體現了深刻的系統思考。穩定性對企業組織非常重要，但當企業由於領導意識差、員工對現狀的滿意度不高而陷入超穩定結構時，企業組織就會趨於僵化和保守，從而影響企業組織的發展。此時小擾動不足以打破初始狀態的穩定，很難達到目標狀態。“然而，僅僅糾正是不夠的”，只有裁員，粉碎長期形成的關系和利益網絡，擺脫原有的吸引者，才能徹底打破最初的穩定。進壹步，通過競爭，可以激發員工的積極性和對企業的關心。只要競爭公平、公正、公開，就有助於形成新的吸引子，引導企業組織走向新的穩定狀態。如果這樣的改變是成功的，結果將是徹底的。
在這個過程中，關鍵是建立新的吸引因素，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵和約束機制等。如果在打破原有組織的穩定性後不能盡快建立新的吸引子，那麽該組織將被限制在混亂甚至毀滅的狀態。應該認識到，變革只是手段，提高組織效率才是目的。如果為了變革而變革，就會影響組織的正常運作。
第二，漸變
漸變是通過局部修復和調整實現的。美國壹家飛機制造公司的原始產品只包括四種型號的直升機。每架直升機都有特殊用途。從技術上講，沒有兩架飛機是完全壹樣的，也就是產品高度差異化和標準化。在激烈的市場競爭下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，公司決定改變組織模式。具體措施是調整合並部門。首先，各種原始模型的設計師設計壹個基本模型，可以靈活組合各種配件(如槍支、炸彈發射器、電子控制裝置等。).以滿足不同客戶的需求。然後將各分廠有量產經驗的員工集中起來從事基本款的生產。以前從事各種車型專用件生產的員工，仍然會按照新的設計，專門從事各種配件的生產。這樣通過內部調整，既有利於實現批量生產，又能滿足市場的多樣化需求。這樣的改變對組織的沖擊會小壹些。而且可以定期局部調整，直到達到目標狀態。這種改革方式的缺點是容易產生路徑依賴，導致企業組織長期無法擺脫舊機制的束縛。
比較兩種典型的企業組織變革模式，企業應該在實踐中綜合運用。當企業內外部環境發生較大變化時，企業有必要采取激進的組織變革來適應環境的變化，但激進變革不宜過於頻繁，否則會影響企業組織的穩定性，甚至導致其毀滅。因此，在兩次激進變革之間，在更長的時間內，組織應該進行漸進式變革。