與績效指標相對應的壹個概念是績效標準。績效標準:各評價指標在數值上應達到什麽水平？
比如產品合格率達到98%，其中“產品合格率”指性能指標，“達到98%”指性能標準。
問題2:績效指標背後是什麽？選擇關鍵績效指標的出發點不是指標本身，而是指標背後所代表的管理方向。目前我國企業的普遍特點是管理基礎不成熟，發展戰略不明確；在這個階段，要區分不同的管理方向，從企業的實際管理需求出發，選擇相應的指標。我們發現，適用於我國企業的常用指標通常分為以下三類:發展性指標:基於企業戰略發展的關鍵績效指標。根據企業的戰略規劃，分析支持企業戰略的關鍵成功因素或成果領域，並據此設計發展性關鍵績效指標。發展性指標的作用是解釋企業的戰略意圖，以更明確、量化的標準指出企業管理的方向和重點。發展性指標與企業戰略密切相關，是壹個動態發展、不斷闡釋的過程；因此，發展性指標的評價標準在於指標是否緊跟企業戰略的變化，有效支持企業戰略的實現。嚴格的戰略分析和及時合理的調整是保證發展指標有效性的關鍵。改進指標:基於企業管理改進的關鍵績效指標。中國很多企業在經營管理上存在壹些“短板”，有很大的改進空間。這些缺點雖然與企業戰略沒有直接關系，但如果不及時解除，就會制約企業戰略的實現。比如某企業奉行“產品領先戰略”，產品快速推向市場，但技術支持和服務跟不上，導致客戶投訴和流失。所以企業壹定要分階段著重改善自己的不足。在選取具體的改善指標時，可以從指標的波動程度入手，通過與外部標桿企業的數據對比分析，找出那些波動大、差距大的指標。監控指標:基於企業管理保障的關鍵績效指標。還有壹類指標，比如安全指數，質量指數。它最大的特點就是只能維持，不能變質。如果“改良”了，就不會對企業運營起到重要的推動作用；如果發生“變質”，肯定會嚴重損害企業的運營。從本質上說，這樣的指標對現實工作沒有牽引作用，更像是壹條“高壓線”。通常扣分，即現狀合格，出現“惡化”事件扣分。
問題3:工作績效指標的含義是什麽？工作績效指標通常是上級對下級進行年度考核時使用的目標值。它們可以由多個指標組成，每個指標都與公司的重要目標值有關，如利潤值、產值和效率饑餓。同時，要對整個考核體系中各指標的權重、目標值、考核依據逐壹說明，以便年終考核得以兌現。
問題4:績效考核的目標和指標是什麽關系？目標有兩個層次。壹是績效考核目標落實，比如提高部門績效；其次，考核內容的目標，比如考核工作量的目標是提高工作效率。指標是衡量目標的具體數值，所以要先設定目標，再設定指標，即元寶必須可測量，設定值必須可實現，以此類推，符合SMART原則。
問題5:績效目標是什麽？績效指標？性能標準？它們之間有什麽區別和聯系？這三個術語壹般出現在管理學中，日常工作中可以應用到企事業單位的部門/崗位的績效管理考核中。以下是相關概念的解釋，並以客服經理為例來形象說明:
績效目標:又稱工作目標，往往是綜合性任務的階段性目標，壹般是定性的或可量化的。有效的績效目標應該符合SMART原則。
客戶服務經理的績效目標之壹是“服務質量”。
績效指標:也可以叫考核指標，壹般指單位根據部門/個人來衡量或評價工作產出的哪些方面。
比如客服經理績效目標的詳細數值——“投訴量為零”。
績效標準:也稱考核標準，指各項績效指標應達到什麽水平。可分為基本標準和優秀標準，即考核評價所需的上下限(加分/減分)。比如客服經理對投訴的評價標準:加“當月無投訴+2分”，減“發現壹次投訴0.5分”。
總結:首先有定性或可量化的評價目標(績效目標)，然後是評價依據(績效指標)，最後是評價細化標準(績效標準)。希望回答對妳有幫助！
問題6:績效指標和業績指標的區別？應該說績效指標包括業績指標，壹般認為是壹回事。如果說區別的話，行業丹指數側重於經營指標，如營業收入、利潤、市場占有率、毛利率等指標，更容易拿出來考核比較；績效指標不僅包括業績指標，還包括管理指標，如市場拓展、項目建設進度、企業文化融合等等。個人觀點不全面，僅供參考。
問題7:老齡化指數的含義是什麽？評估項目績效的主要標準是什麽？評價項目績效的標準主要包括“產出”和“效益”。
1.產出指標:壹般指產出數量(即是否按照預設數量完成)、產出質量(即是否按照預設標準完成)、產出及時性(即是否按照預設進度完成)、產出成本(即是否按照預設成本完成、有無資金浪費等。).
2.效益指標:壹般指社會效益(即項目建成後產生的綜合社會效益，根據項目實際情況進行細化)；經濟效益(即項目完成後的直接或間接經濟效益，如增加收入或節約成本等。);可持續影響(即項目實施對相關方或事物的可持續影響，如節能改造項目對改善自然環境、減少環境汙染的可持續影響等。);顧客滿意度(即項目完成後是否得到了公眾的認可或使預期顧客受益，滿意度如何等。).
問題8:績效管理指標的定義是什麽？企業管理績效的定性評價指標包括戰略管理、發展創新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業影響力、社會貢獻等八項指標，主要反映企業在壹定經營時期內采取的各項管理措施及其管理效果。
(壹)戰略管理評價主要反映企業制定的戰略規劃的科學性，戰略規劃是否符合企業實際，員工對戰略規劃的認知程度，戰略規劃及其執行的保障措施，戰略規劃的實施效果。
(2)發展創新評價主要反映企業在管理創新、工藝創新、技術改造、新產品開發、品牌培育、市場拓展、專利申請、核心技術研發等方面的措施和成果。
(3)經營決策評價主要反映企業在決策管理、決策程序、決策方法、決策執行、決策監督、責任追究等方面采取的措施及實施效果，重點關註企業是否出現重大經營決策失誤。
(4)風險控制評價主要反映企業在財務風險、市場風險、技術風險、管理風險、信用風險和道德風險等方面的管控措施和效果，包括風險控制標準、風險評估程序、風險防範和化解措施等。
(5)基礎管理評價主要反映企業在制度建設、內部控制、重大事項管理、信息化建設和標準化管理等方面的情況，包括財務管理、對外投資、采購與銷售、庫存管理、質量管理、安全管理和法律事務等。
(六)人力資源評價主要反映企業的人才結構、人才培養、人才引進、人才儲備、人才調配、員工績效管理、分配與激勵、企業文化建設、員工積極性等情況。
(七)行業影響評估主要反映企業主營業務的市場占有率，對國民經濟和區域經濟的影響和帶動作用，主要產品的市場認可度，是否具有核心競爭力和產業引導能力。
(八)社會貢獻評價主要反映企業在資源節約、環境保護、就業、工資福利、安全生產、納稅、商業誠信、和諧社會建設等方面的貢獻和社會責任。
根據《中央企業綜合業績評價管理暫行辦法》:“企業經營業績的定性評價指標應當根據評價工作需要進壹步細化，能夠量化的應當用定量指標體現。”
“財務績效的定量評價指標權重確定為70%，管理績效的定性評價指標權重確定為30%。在實際評價過程中，按照百分制設置財務績效定量評價指標和管理績效定性評價指標的權重，分別計算分項指標得分，然後按照70:30進行換算。
問題9:績效考核的壹級指標有哪些？當績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。有兩個問題，壹個是“定什麽指標”，壹個是“怎麽定指標”。
常見的“病態”指標體系往往體現以下特征:
病理壹:指標太少，導致壹件事接著壹件事。
簡單來說就是“企業沒有充分表達意願”。
比如忽略利潤指標。
營銷人員只負責銷售，不負責利潤。很多企業認為沒有問題。由於利潤的形成受太多因素的影響，企業的生產成本、管理成本、財務成本都是營銷部門無法控制的。
事實上，營銷人員雖然不能決定企業的凈利潤，但對銷售帶來的毛利是直接負責的。缺少利潤考核指標時，營銷人員會增加費用，增加贈品數量，甚至直接要求企業降價，以換取銷售指標的達成。這些做法往往可以擺出壹個招搖的理由，不自覺地誘導企業獲得“無利可圖的銷售”。
這顯然違背了企業的真實意願。
所以不壹定要考核凈利潤，但是要考核毛利。從這個角度來說，業績考核不可或缺，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷量”壹樣不可或缺。
再比如市場份額指標的缺失——銷量雖然增加了，但市場份額卻下降了。對於這種摻水的“業績”，企業不能不警惕。
病理二:指標太多導致欲速則不達。
簡單來說就是“企業想吃個胖子”。
與核心指標缺失相對應的是，很多企業的非核心指標過多，這也使得績效考核失去了應有的效果。
壹般來說，核心指標側重於短期業績評價，往往可以從財務數據中獲得，如銷售額、利潤、費用、市場份額等。
非核心指標側重於中長期發展潛力評估，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。
前者是結果評估，後者是過程評估。
現實中，很多企業混淆了兩者的區別。結果考核和過程考核混在壹起，不分輕重，不加區別，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過多的過程考核指標往往導致欲速則不達。比如有的企業終端建設只有10指標，加盟店數量、銷量、成交率、滿意度等。必須評估，營銷人員每個月夜都忙得不可開交。
這種復雜的指標體系束縛了壹線營銷人員的手腳，讓他們糾結於細節，往往忽略了更重要的工作。
另外，有時候過程指標和結果指標是負相關的。做好這件事會妨礙做好那件事。指標越多，矛盾的可能性越大，讓營銷人員無所適從。
病理三:指標太淺，導致似是而非。
簡單來說就是“企業要的和說的不壹致”。
最典型的例子就是對銷售指標的誤讀。
企業所要求的銷售額，其實是賣給消費者的“實際銷售額”，而不是被經銷商拿走，而是積累在渠道倉庫裏的“虛擬銷售額”。前者完成了壹個完整的生產銷售周期，後者只是擠壓了渠道的現金流，沒有形成實際銷售。
當企業考核指標的表述過於淺薄時，往往會被等同起來。只要渠道提貨付款，就算壹切都好，營銷人員也就達到了“業績”。在這個考核指標的指引下，營銷人員的重心從“把商品賣給消費者”轉移到了“把商品賣給經銷商”，產生了方向性的偏差。
所以營銷人員每天想的不是怎麽把市場做大，而是怎麽把貨壓到渠道。這種短期行為往往在每年年末更加明顯。
欠的債遲早要還的。產品沒有賣出去，但是渠道今年買的貨多，明年會買的少。這種廠商之間反復的“虛擬銷售遊戲”對銷量增長沒有實質性的幫助。
再比如考核營銷人員的招商工作。如果按照商戶數量來設定指標，不如按照商戶新增銷售額來設定指標有效。因為前者可能會讓企業高興，招壹批拿不到多少貨的名義代理，白白花掉投資費用，而後者會帶來企業需要的真金白銀。
病理四:指標太深，導致本末倒置。
簡單來說，就是“企業要求指標完善”。
管理具有雙重特征。壹方面，它追求有效性...> & gt
問題10:關鍵績效指標的關鍵指標是什麽意思？關鍵績效指標(KPI)是通過設置、抽樣、計算和分析組織內部流程輸入和輸出端的關鍵參數來衡量流程績效的客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為運營工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標(KPI)是用來衡量員工績效的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
KPI方法符合壹個重要的管理原則——“二八原則”。在企業的價值創造過程中，有壹個“80/20”定律，即20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；而且“82原則”同樣適用於每壹個員工，即80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。因此，我們必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣才能抓住績效評估的重點。
KPA(關鍵過程區域)即關鍵過程區域，指出企業需要集中精力改進和解決問題的過程。與此同時，這些關鍵過程領域指出了為了達到能力成熟度級別而需要解決的具體問題。每個KPA都清楚地列出了壹個或多個目標，並指出壹組相關的關鍵實踐。實施這些關鍵實踐可以實現這個關鍵過程領域的目標，從而達到增加過程能力的效果。KRA(Key Result Areas)是指關鍵結果區域，是實現企業總體目標不可或缺的，必須取得令人滿意的結果，是企業關鍵成功因素的聚集地。