1.基於銷售預測的預算，基本上是按照“以銷定產”的制度來編制的。
預算的起點是基於銷售預測的銷售預算；然後根據銷售預算，考慮期初和期末存貨的變化來安排生產；最後，各種資源的供應和分配保證了生產的順利進行。在考核中，銷售收入作為先行指標。
2.銷售導向型預算管理模式的預算體系主要包括:銷售預算、生產預算、供應預算、成本預算、利潤預算和現金流預算。
3.銷售導向型預算管理模式的適用範圍:主要適用於以下企業:以快速成長為目標的企業。市場成長期的企業。季節性經營的企業。
4.以銷售為核心的預算管理模式的優勢主要包括:滿足市場的需求，能夠以銷定產。有利於減少資金沈澱，提高資金使用效率。有利於不斷提高市場份額，使企業快速成長。
以銷售為導向的預算管理模式的缺點主要包括:可能導致產品的過度開發，不利於企業的長遠發展。降低成本可能會被忽視，不利於提高企業利潤。可能存在過度賒銷，增加企業壞賬損失。
二，以利潤為導向的預算管理模式
1，以利潤為中心的預算管理模式的特點是:企業的“利潤最大化”是預算編制的核心，預算編制的出發點和考核的先行指標是利潤。
2.利潤導向型預算管理模式的預算體系與銷售導向型預算管理模式的預算體系基本相同。主要包括利潤預算、銷售預算、成本預算和現金預算。
3.在利潤預算模式下，利潤預算的確定是關鍵。編制利潤預算的壹個關鍵點是合理確定預算利潤。壹般的方法是:
預算利潤=投資者投入資本總額×投資者要求的必要收益率或:預算收益率-企業上年實際利潤×(1+利潤調整系數)
4.以利潤為中心的預算管理模式的適用範圍以利潤為中心的預算管理模式主要適用於以下企業:以利潤最大化為目標的企業；大型企業集團的利潤中心。
5.以利潤為導向的預算管理模式的優缺點:
優點主要包括:有助於改變企業的管理模式，由直接管理變為間接管理。幫助確定工作目標。有利於提升企業集團的綜合盈利能力。
主要缺點是:可能導致短期行為，使企業只關註年度利潤而忽視企業的長遠發展；可能導致冒險行為，使企業只追求高利潤，增加企業的財務風險和經營風險；可能導致虛假行為，使企業通過壹系列手段降低成本，增加利潤。
三，以成本為中心的預算管理模式
成本基礎預算管理模式是以成本為核心，以預算編制為起點，以預算控制為主軸，以預算評價為主要評價指標的預算管理模式。
在以成本為中心的預算管理模式下，預算編制主要包括三個基本環節:目標成本的設定、目標成本的分解和實施；實現目標成本。
1，目標成本設置是整個以成本為中心的預算管理模式的起點，設置方法如下:
修正方法:以企業過去達到的成本管理水平為基礎，結合企業未來成本挖掘的潛力和相關環境的變化，對歷史成本指標進行適當修正，得到當前的目標成本。
倒排模式:目標成本=預期收益-預期利潤。
目標單位成本=預期單位產品價格-預期單位產品利潤
2.以成本為中心的預算管理模式的適用範圍:產品處於成熟市場的企業；大型企業集團的成本中心。
3.以成本為中心的預算管理模式的優缺點主要包括:
優點主要包括:有利於促進企業采取各種方法降低成本，不斷降低成本，提高盈利能力。有利於企業采取低成本擴張戰略，擴大市場份額，提高企業增長率。
主要缺點是:可能只註重降低成本而忽視新產品開發；它可能只關註降低成本，而忽視產品質量。
四、以現金流量為核心的預算管理模式
以現金流量為核心的預算管理模式是以企業現金流量預算為主的預算管理模式。在這種預算管理模式下，現金流量是預算管理的起點和關鍵點。
在實踐中，以現金流量為核心的預算管理模式有兩種形式:壹種是企業日常財務管理以現金流量為出發點的預算管理模式，壹種是產品下降的企業以現金流量為核心的預算管理模式。他們都非常重視企業的現金流管理。
1.以現金流量為核心的預算管理模式的預算體系主要由以下幾項組成。
(1)現金流量預算
現金流量預算是以現金流量預算為核心的預算管理模式的起點和最關鍵的環節。在合理、科學、準確編制現金流預算的基礎上，企業還應編制相應的財務預算，包括資產負債表和其他預算。
所謂現金流量預算，就是按照收付實現制原則，綜合反映企業生產經營活動的預算。
現金預算所依據的數據主要包括:業務預算、資本預算、盈利預測或預期利潤表、籌資計劃和現金收支的歷史數據等。主要的編制方法有:現金收支法和凈收益調整法。
(2)經營預算
經營預算包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本預算和利潤預算。
(3)資本預算
資本預算包括固定資產支出預算和對外投資支出預算。
(4)融資預算
根據經營預算、資本預算和融資渠道，合理確定和編制融資預算。
以現金流量為核心的預算管理模式的適用範圍及優缺點:適用範圍:市場衰退中產品第壹的企業；二是資金困難的企業；第三，重視現金回收的企業。
2.以現金流量為核心的預算管理模式的利弊是:有利於增加現金流入；有利於控制現金支出；有利於資金平衡；有利於盡快擺脫金融危機。
3.以現金流為核心的預算管理模式的缺點有:預算中安排的資金投入較少，不利於企業的快速發展；預算思維保守，可能會錯過企業發展的有利時機。
上述預算管理模式在實際工作中並沒有絕對的界限，也沒有那麽涇渭分明，所以往往需要組合使用。
企業如何選擇預算管理模式？
由於預算管理壹頭連著市場，壹頭連著企業，所以在不同的市場環境和不同的企業規模和組織中，預算管理模式是不同的。因此，企業應根據自身發展階段選擇適合自己的預算管理模式。
開發投產日期:以資本預算為核心
在委托日期開發中，企業面臨著巨大的經營風險，這些風險來自兩個方面:壹方面，大量現金流出，凈現金流量絕對為負。本期現金投資包括研發費用、市場調研費用和固定資產投資。在此期間，市場研究可以為產品開發成功後的戰略決策提供依據，減少市場成長和成熟的不確定性。產品開發成功並決定投產後，企業面臨著大量的固定資產。
另壹方面，新產品開發的成敗和未來現金流的大小具有更大的不確定性，投入更大，風險也更大。
因此，要利用投產日期的不確定性，企業需要從資本預算開始就介入管理的全過程，以資本投入為中心的資本預算成為現階段主要的預算管理模式。
市場成長期:從銷售開始
隨著產品逐漸被市場接受，市場總需求直線上升，隨後產品開發進入市場成長期。雖然對產品生產技術的掌握程度相對確定，但企業在此期間仍面臨較高的經營風險，主要是這期間需要大量的營銷費用，成熟市場的現金流入仍不確定，凈現金流為負或處於較低水平。
這壹時期管理的重點是通過營銷開發市場潛力，提高市場份額。
這壹時期的營銷費用投資仍屬於全生命周期的長期投資，從其作用來看，包括有助於整體市場快速擴張的市場投資和有助於提高本企業市場份額的競爭性投資兩部分。
前者壹般以行業或產品的先行者為主。比如在國內新興的果汁飲料市場，營銷活動包括兩個方面:壹方面是宣傳果汁飲料本身的優勢，讓大眾對這種新興飲料產生興趣和認同；另壹方面是關於具體品牌的推廣，讓我們的產品在市場上銷量快速增長。
雖然新產品開發項目的效益主要取決於成熟期的凈現金流，但在成熟期產生效益的競爭優勢往往形成於成長期。因此，這壹時期戰略成功的關鍵是在達到成熟期之前，形成自己的可持續競爭優勢，獲得更高的市場份額。
因此，在市場成長期，編制銷售預算，以銷定產，編制生產和費用預算，進而編制財務預算，是幫助企業提高市場適應能力和競爭優勢的主要策略之壹。
市場成熟度:從成本控制開始
在這個階段，市場的增長速度放緩。因為銷售份額高且穩定，凈現金流也是正且穩定的，經營風險相對較低。
企業面臨的市場風險有兩種:壹種是期限變化帶來的風險；二是降低成本和風險。前者是不可控的風險，後者是可控的風險，也就是說，在給定產品價格的前提下，企業的利潤完全取決於成本這壹相對可控的因素。
成本降低風險是指當其他企業的競爭優勢全部來自總成本領先戰略時，成本對企業收益的威脅。因此，成本控制非常重要，以成本為控制點，以成本為預算起點的成本管理模式應運而生。其內在邏輯是:成本預期——現實售價——預期利潤。
對於成熟的產品，預期利潤的水平和實現程度根本不取決於定價策略，相反，取決於成本管理策略。邯鋼的經驗就是基於這個邏輯。
可見，以企業成本預算為起點的市場化預算管理模式，對於大多數產品處於成熟狀態的企業來說，具有重要的指導意義。
衰退:從現金流開始
衰退期生產經營的特點是原有產品已被市場拋棄或被其他替代產品替代，市場趨向於。這壹時期的財務特征主要是大量應收賬款的催收，潛在投資項目沒有確定，因此有大量現金流量(正值)。如何根據其經營特點監控現金的有效回收和回收現金的有效使用，應是管理層關註的重點。
以現金流量為出發點，以現金流入流出控制為核心的預算管理，是由現階段的生產經營特點決定的，是必然的。