蘇寧供應鏈模式案例分析

在蘇寧供應鏈平臺的整合機制上，新供應鏈平臺以SCS系統為基礎，采用B2B電子商務技術，實現蘇寧與供應商從流程到信息的供應鏈協同管理。以下是蘇寧供應鏈模式的案例分析。歡迎閱讀瀏覽。

實戰:構建新型零供關系

案例壹:與美的聯合辦公

在蘇寧眼裏，零供不再是談判對手的關系，而是了解和把握用戶需求，運營市場，服務用戶。

比如2015，15年底，美的集團董事長親自飛赴南京密會張，商談2015年美的與蘇寧的戰略合作。隨後，蘇寧實現了對美的數據資源全面開放，以此帶動聯合營銷、精準引流、產品反向定制的合作。

同時，為了進壹步推廣極致高效、協同辦公的模式，美的幾十人的線上項目部已經入駐蘇寧總部，進行聯合辦公。

為什麽雙方會如此“親密”地擁抱在壹起？

首先，蘇寧有O2O價值的平臺資源。美的不僅看到了蘇寧線上線下平臺的優勢，也看到了Suning.cn將加速在三四線城市的覆蓋，優勢將大大凸顯。

其次，雙方都重視互聯網思維，並將其作為運營導向。美的集團董事長方洪波表示，移動互聯網正在影響企業自身的運營流程。數據化、本地化、社會化是互聯網時代商品管理的三大特征。蘇寧、美的做的第壹件事就是開放和享受商業數據，以需求和趨勢驅動商品運營；其次是制定本地化的區域戰略。

雲店、樂購服務站等壹系列基於互聯網的運營實體推出後，蘇寧平臺的價值越來越凸顯，美的也在尋求突破，不僅需要線上亮劍，更需要線下的升級戰場。

案例2:與奧馬爾壹起贏得“最後壹英裏”* * *

供應商願意與蘇寧成為緊密的合作夥伴，不僅是因為蘇寧的線上線下O2O全渠道資源，更是因為其增值服務能力——2014 12。2月，蘇寧物流雲向社會全面開放，商家不僅可以* *享受蘇寧物流信息，還可以* *享受蘇寧物流體系內不同渠道的商品。借助蘇寧的大數據，

以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友了，兩家公司在銷售板塊和OEM板塊建立了穩固的合作關系。蘇寧物流開通後，物流成為第三個合作板塊，奧馬冰箱很快嘗到了新的甜頭。

具體來說，蘇寧物流的家電配送在全國90%以上的地區可以實現次日達。奧馬原處方要求15天，對於蘇寧來說簡直就是小Case，100%就能完成。

除了發貨時效，奧馬冰箱還看中了蘇寧的供應鏈整合能力，實現了大數據分析指導生產，庫存共享壹起賣，從而使奧馬有效減少庫存積壓，降低物流成本，與蘇寧實現快速響應。

案例三:為朋友“輸血”

隨著國家相關政策的開放，擁有大量供應鏈的企業開始放棄與銀行合作，而是成立自己的財務部門做供應鏈金融業務。著眼於未來的布局，蘇寧必須在供應鏈金融領域下壹盤棋。

2012 12 2月6日，蘇寧開始涉足供應鏈金融，目的是加快開放平臺建設，實現“超級電器化”戰略，促進供應鏈、物流、金融的高效融合，從而降低風險，形成面向消費者和供應鏈的完整金融服務板塊，支撐整個供應鏈的物流和金融。

2013年3月，蘇寧向中小企業全面開放供應鏈金融業務。

2065438+2004年2月，蘇寧物流升級為物流集團的同時，蘇寧金融事業部也升級為蘇寧金融集團，牢牢占據“三朵雲”的壹席之地；同年9月，蘇寧出資6543.8+0億元設立“供應商成長專項基金”，幫助供應鏈中小企業實現融資。

蘇寧供應鏈金融平臺上線以來，針對供應商與蘇寧合作過程中的各個環節，成功為蘇寧上下遊各類供應商提供票據貼現、單證融資、存貨融資等融資服務，規模達數百億元。特別是壹些中小企業充分利用蘇寧供應鏈融資周期短、放款快、利率優等特點，解決供應商融資過程中“短、頻、急、快”的需求，保證企業自身業務發展所需的短期資金周轉。

案例四:從“三流”到“三雲”

任何商業理論都必須有壹個邏輯框架模型來支撐，而根據中國零售業的階梯式發展趨勢，張構建了“三段論”商業模式:

壹、傳統電商階段:以PC互聯網為主，圍繞產品展示和交易的電商平臺占主導地位。

二、O2O零售階段:由於移動互聯網的出現，出現了以個人為中心，隨時隨地的虛實融合服務的趨勢。

第三是整個價值鏈的互聯網階段:互聯網已經開始滲透到零售業的核心。零售業最本質的資源，如物流、資金流、信息流，將借助雲計算、大數據進行全方位升級，重建新的核心競爭力。

張認為，第三階段是深化，會越來越觸及零售行業的本質——多年積累的物流、資金流、信息流優勢，這是傳統互聯網企業的盲點。因此，他堅信，蘇寧作為互聯網零售商的形象，必將推動供應鏈、互聯網金融、物流社會化的互聯網革命，從而實現傳統零售企業的全面互聯網化。

其實互聯網的本質是開放和享受。原來閉門造車的模式已經被業界拋棄。建立包括上遊供應商和下遊終端消費者在內的完整生態系統，才是互聯網的本質。現在，隨著互聯網技術的深入應用，不僅為“三合壹”提供了技術基礎，也為其社會化提供了想象空間。

物流雲、數據雲、金融雲是蘇寧“+服務”模式的三大法寶:打造互聯網零售平臺過程中的“渠道”、提升產業鏈價值過程中的“商品”、打造零售業核心競爭力過程中的“服務”。

首先，在物流互聯網化方面，從供應鏈物流的整體角度，蘇寧利用大數據挖掘啟動了“物流雲”項目，並開放給平臺商家和供應商，從而將企業物流變成物流企業，“物流雲”從成本中心變成利潤中心。

其次，在基於互聯網的資金流方面，將內部資金流社會化為“金融雲”，滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各種融資需求。

再者，從互聯網的角度來看，信息流是零售業的核心資源。蘇寧向社會開放信息化建設能力，在零售行業推廣“公有雲”服務。

從“三流”到“三流”的理論轉變，固然是互聯網技術在蘇寧身上進化的壹個縮影，也是蘇寧借助技術進步，在社會化過程中更好地實現自我價值。

戰略:以物流為核心的競爭

物流壹直是張為蘇寧打造的核心競爭力之壹。

早在“蘇美爭霸”時期，對手忙著收購永樂電器、大中電器，卻把配送業務承包給專業物流公司的時候，張主要做了兩件事:實施信息化，夯實物流基礎。現在看來，張確實是壹步高明的棋。

策略壹:借鑒沃爾瑪自建物流系統

不用說，在物流建設方面，張的學習目標就是沃爾瑪。

早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統MIS，隨後引進射頻技術、便攜式數據終端設備、物流條形碼等技術，在世界上率先實現集團內部24小時計算機物流網絡監控，使采購、庫存、訂貨、配送、銷售壹體化、無紙化。當顧客在沃爾瑪商店購物，在POS機上打印收據時，相關信息會顯示在沃爾瑪采購和銷售計劃部門以及上遊供應商的電腦上，使各個環節都能及時完成工作，減少時間浪費，加快物流流通。

到2001，沃爾瑪作為世界500強企業中的龍頭企業，在全球只有70個配送中心，可見其物流組織架構設計得很好。發現沃爾瑪的配送中心位於100多家零售店的中心，每個配送中心可以滿足附近周邊城市100多家銷售網點的需求，運輸半徑約320公裏。

沃爾瑪的實踐經驗表明，物流系統的強弱直接影響零售企業的銷售和核心競爭力。構建完善的物流體系，增加運輸的覆蓋面，可以進壹步填補和占領空白市場，自然成為及時配送的關鍵。

鑒於此，張下定決心，壹定要解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧無法承受之重。於是，張親自開著壹輛沒有空調的車，在寧市郊跑來跑去。經過十多天的尋找，他終於決定在江東門地區建設第壹代物流基地——把倉庫裏的貨物搬到基地，用專門的配送車輛集中統壹配送。此舉不僅大大降低了門店成本，還大大提高了發貨速度。

不知不覺中，張的創新演變成了行業標準，並壹直延續至今。

策略二:深化布局，打造第三代物流

為了進壹步保持競爭優勢，大幅降低物流運輸成本，2007年，蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入運輸管理系統，優化訂單零售和長途配送的路線調度方案，減少配送裏程和工時，徹底改變人工調度的傳統作業模式。

經過實際計算，該模型可以使每輛車的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，所有碼垛的商品都整齊的碼放在倉庫裏，每件商品的序列號、入庫、入庫都是條形碼，保證產品從廠家到消費者的全過程都有數據記錄，保證全程服務可追溯。

當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表——當時國內水平領先的南京雨花物流基地投入使用。

蘇寧第三代物流倉儲中心采用的是兩級配送模式。壹是負責將各種商品從區域倉庫通過壹級配送運輸到區域內所有二級城市，再通過二級城市的物流配送中心配送到戶。相比之前的第二代物流中心采用三級配送模式，即壹級配送到市，二級配送到店，三級配送到家，第三代物流模式在蘇寧信息系統的控制下，將家電從倉庫到車輛的全流程機械化，大大提高了出貨效率。壹輛運輸車裝滿貨物只需要10分鐘左右。

在強大的貨源儲備和高效的信息調度控制下，蘇寧有序實現了“即買即送”的目標，3小時到位，在消費者中樹立了良好的口碑。

繼南京雨花物流基地之後，蘇寧先後在北京、沈陽、成都、重慶、徐州建立了第三代物流中心。這些倉儲面積達數萬平方米的物流中心，將承擔其所在城市及周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥(300公裏以內)、門店配送和零售配送(150公裏以內)。建成後，每個物流中心可滿足年商品交易額約50-1000億元的運營要求。

按照規劃，蘇寧最終將在全國建設60個左右的大型現代物流基地。張曾明確指出，加快物流中心建設是蘇寧實現百年老店目標的物質基礎。

展開:

供應鏈管理的三種常見模式

1，推動信息時代的供應鏈

競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各節點企業將重點放在柔性生產和交付的速度上。高效實時獲取數據，基於數據驅動和數據共享，驅動供應鏈各節點的工作。

2.推動傳統模式下的供應鏈。

在傳統模式下，供應鏈中節點企業的市場預測是基於下遊企業的“訂單”，而“訂單”是供應鏈中傳遞的唯壹信息。信息的反饋也體現在“訂單”上，咨詢師的實際需求會以“訂單”的形式壹步步反饋到供應鏈的各個環節。顯然，這種供應鏈模式的運作效率往往很低。

3.推拉供應鏈

壹般來說，推式供應鏈反應能力差，庫存水平高，庫存過期風險大，訂單提前期長，服務水平低，但運輸和制造的經濟規模高。壹般來說，拉式供應鏈具有更好的反應能力、更低的庫存水平和更小的庫存過期風險、更短的訂單提前期和更高的服務水平，但與推式供應鏈相比，拉式供應鏈的運輸和制造的經濟規模難以實現。因此，壹般建議在企業邊界環境下采用推式供應鏈，在企業內部采用推式供應鏈是壹個不錯的選擇。

關於供應鏈管理模式的思考

1，供應鏈管理模式的兩個特點

供應鏈管理行業之所以產生，是因為在激烈的市場競爭環境下，分工越來越細，企業為了專註自己的特長，把非核心環節交給更專業的人去做。可見，供應鏈管理企業在本專業必須表現出足夠的專業性，這是企業的盈利基礎，因此也是企業的生命線。

創造客戶價值，就要最大限度地滿足客戶需求，為客戶提供完美的優質服務。要實現這壹目標，供應鏈企業必須熟悉客戶所在的行業，包括供應商、原材料價格、產品知識、生產特點等壹系列信息。簡而言之，他們必須在客戶的專業領域有壹定的專業性。

2.利潤來源

(1)運營效率

供應鏈管理企業可以通過對供應鏈中各個環節和節點更專業、更高效的運作，降低成本，為客戶創造價值，從而獲得合理的利益。

(2)集中采購

供應鏈管理企業通過服務同行業或相似行業的眾多企業獲得大批量采購的機會，集中采購帶來的成本降低成為企業的收入來源。

(3)經濟利益

通過供應鏈融資和大規模業務產生的現金流，借助時間差和衍生金融工具獲取金融利益，是供應鏈企業的靈活利潤來源。

以上三種模式是供應鏈企業最重要的盈利模式，其中1和2模式是最基礎、最可靠、最可持續的模式，尤其是第壹種模式，代表了供應鏈企業的管理水平，體現了企業的核心競爭力；第三種模式在現實中最受歡迎，獲取收益快捷方便，但增加了風險，使企業不堪壹擊，可以作為企業盈利模式的補充，不應作為主要利潤來源。