坐在記者面前，這位已經打拼了20年的“鐵娘子”淡定而淡然。從壹個普通的業務員到知名的女企業家，董明珠說有“虧損的實業精神”是“不合時宜”的，在這個人人都想賺快錢的時代是“不合時宜”的。
全球最大的家用空調制造商格力電器(以下簡稱“格力”)副董事長兼總裁董明珠。董明珠渴望用虧損的工業精神鋪壹條“中國創造之路”。她表示，格力將在未來壹二十年成為全球化企業。
專業化多樣化
幾年前，有人擔心格力的專業化已經到了“天花板”。沒想到，這幾年格力的增速更快了。從1991到2001，格力產值從4億元達到56億元；從2001到2010，格力產值從56億元達到600億元；2011年格力產值將增加200億元至800億元。
董明珠說:“我們發現，走專業化的道路越走越寬。”還有人擔心格力的業績能否可持續增長，但她認為關鍵在於能否創造新產品，不斷改善人民生活。如果可以，那麽企業是可持續的，否則多元化是不可持續的。
與兩年前相比，格力的戰略定位更加清晰——早日成為全球制冷領域的領軍企業。不僅僅局限於空調，依然堅持專業路線，求“專中求變”。
“現在除了飛機上的空調，格力可以生產任何環境下的空調，比如遠洋貨輪上的空調。”董明珠表示，格力正在從家用空調向商用空調拓展，產品正在從公共環境向特殊環境拓展。
另外，格力壹直在關註高、精、尖的產品，比如空調上遊的電機、壓縮機等。中國電機行業在世界上並不領先，但格力有自主創新的能力，所以格力也在推動行業的“前向整合”。
“我們今年可以做到800億，每年增長200億。要達到2000億的規模，還需要6到7年的時間。所以我們會堅持專業化的方向。”董明珠表示，“在制定戰略時，我們希望格力走向世界，用產品改善人民生活。我們不追求變得強大或打敗任何人。只有這樣，同行之間才不是妳死我活，而是相互促進。如果妳有碾壓某人的心態，那就是低級的競爭；企業抱著改善人民生活的理念，願意和大家共同發展，在競爭中相互學習。不同的想法導致不同的結果。”
有人說專業化會讓格力專賣店的產品過於單壹，影響經銷商的業績擴張和積極性。董明珠認為，決定渠道能否生存的不是產品數量，銷售渠道的真正生存取決於服務意識和產品質量。“妳們的產品很好，服務也很好。店面再小，也會有市場。所以，關鍵是質量。”
核心技術是骨幹。
在家電行業的多元化環境中，格力的戰略思維是獨特的:因為專業化，所以擁有領先的技術地位，然後才能創造更大的市場。
2010年，格力投入30億元用於技術研發。目前，格力有三個研究所，4000多名研究人員，在較高的技術水平上進行研發。“早些年，我們在硬件、軟件和人才方面都投入了很多。有人問，能收回這麽多投資嗎？”董明珠說，這些都不是當年能得到的好處。“但是2003年我們和第二名的差距是654.38+0.3億元，今年差距是250億元，成績已經逐漸體現出來了。”
以前有句話:“不創新就死，創新就死。”如何實現技術創新與業績增長的良性循環，董明珠認為，創新任何時候都不能急功近利，只有有社會責任感，頭腦才能冷靜。“比如看到壹篇報道說內蒙古冬季取暖缺煤，就覺得有義務加快離心機組的推廣。離心機組利用廢水可節省壹半的使用費用。我要的不是賺錢，而是幫助消費者。妳的產品會給消費者和社會帶來好處，消費者和社會自然會回報妳。”
其實董明珠對技術創新的認知也有壹個循序漸進的過程。早先她認為比別人好的產品就是創新。(創業m.taiks.com)現在，她認為只有妳的產品改善了別人的生活，妳有了引領行業發展方向的原創產品，才能稱之為真正的創新。“喬布斯的偉大在於他改變了人們的生活。”
格力目前擁有4000多項專利，其中發明專利710項，國際領先成果6項。即便如此，董明珠也不認為格力可以沾沾自喜，更何況國外的壹些同行已經有上百年的歷史，我們要以壹個平和的心態去學習別人的長處。
人的素質是產品質量的基礎。
相比技術創新，董明珠認為好的產品質量是壹個基礎。格力建立了自上而下、自下而上的立體改進模式，保證產品質量。自上而下，包括六西格瑪管理、精益生產、質量改進等措施；自下而上，包括5S、合理化建議、QC小組等實踐。
“1萬到200萬臺空調的生產很容易保證質量。格力空調今年的產量將達到3800萬臺。質量如何保證？要有壹個監督別人的機制，同時接受別人的監督。從設計、生產、銷售，形成完整可控的體系。”
在這個過程中，董明珠覺得“人的素質更重要”。她透露，“格力壹線員工年薪5萬元，希望未來能達到8萬元到65438+萬元。”格力壹線員工結婚時有壹套40-50平米的過渡房。
“現在通貨膨脹，員工基本生活都沒有保障，怎麽安心工作？”因此，董明珠認為“管理的本質在於讓每壹個員工都熱愛企業。這種管理是主動的，而不是被動的。”
但是，這並不意味著沒有嚴格的管理制度。“管理不能壹邊倒，標準壹定要壹致，否則8萬人的隊伍就全軍覆沒了。”董明珠經常用“紅綠燈”這個比喻。如果單方面講人性化，把紅燈去掉，過馬路就沒有秩序，最終大家都不安全，沒有人性。
“因此，相關制度是必要的。而管理創新才是最適合妳的制度。”董明珠說。
說到質量，董明珠還有壹點:“成本控制方面，首先要做好管理成本、生產成本、工藝成本，把材料成本放在最後。”比如接待費可以是銷售收入的0.6%，格力可以提2-3億的接待費，但實際上格力壹年的接待費只有2-3億。
渠道模式的核心在於“變”
除了技術創新和產品品質，格力在渠道領域也獨樹壹幟，開創了獨立於大連鎖具的格力空調專賣店銷售渠道模式。如今，格力在全球擁有超過10000家門店，格力空調90%的銷量來自自有門店體系。
最近壹兩年，格力在渠道模式上有所創新。通過增加當地銷售公司的股份，進壹步加強對零售終端的控制。各地有很多格力史聖新興貿易公司，有些已經成為格力的全資子公司，都開了網店。
雖然格力的專賣店模式在家電行業有很多追隨者，但董明珠認為，格力的渠道模式核心在於“變”，即根據現實市場環境的變化不斷變化，以適應新的形勢。“現在我們開店，更註重店員行為、開店標準、消費者滿意度。”
在格力渠道模式的開創者眼中，“控制渠道不是靠壓力，他們主動跟著妳，這叫控制。妳的產品好，妳的商業理念對，妳的追隨者就會增加。”
這種管理理念就是“誠信為本，* * *必勝”。所謂誠實，就是說到做到。而且* * *贏了，不僅僅是工廠、商家* * *贏了，而是工廠、商家、消費者* * *贏了。消費者的來源保住了，渠道才能維持。
格力渠道模式的管理思路也有壹個演變過程。董明珠坦言，從過去的“以利潤為中心”到“以服務為中心”；在1997初期，這種模式的重點是保證壹級經銷商的盈利，後來改為保證所有經銷商的盈利。現在是保證消費者能“有利可圖”。