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抓住機遇
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可口可樂在中國的營銷戰
2003年8月3日。北京天壇在這個仲夏夜再次吸引了全世界無數目光的關註。BOCOG舉行了由張藝謀執導的盛大的2008年北京奧運會新會徽揭幕儀式，這吸引了全世界的目光。
當天，654.38+0萬個印有新會徽的可口可樂限量版精美紀念罐正式上市。可口可樂公司成為第壹家被授權使用新奧運會徽的北京奧運會頂級贊助商。那壹天，北京長安街上的可口可樂廣告牌以最快的速度換上了最新的祝賀廣告，北京、上海、青島的各大商場也開始徹夜裝飾。新奧運會徽的可口可樂紀念罐瞬間成為大眾熱烈追捧的最新收藏品。
可口可樂(中國)外事部副總監趙表示，隨後幾天，可口可樂在這些城市的出貨量是平時的5倍。
作為世界軟飲料行業近壹個世紀的“首席”品牌，可口可樂這次的風頭不過是其搶占市場無數機會的壹個剪影。2000年6月，在美國宣布部分解除對朝鮮長達50年的制裁後的第三天，壹則令世界媒體感興趣的新聞從中朝邊境的丹東傳來:壹卡車可口可樂越過中朝邊境，銷往朝鮮。當時，壹名嗅覺敏銳的路透社記者壹直在監視丹東，並捕捉到可口可樂正被裝上壹輛朝鮮卡車。這張照片後來被國際媒體廣泛采用。
可口可樂在中國最具象征意義的先發制人之戰，就是1979回歸大陸市場。在鄧小平簽署中美聯合公報的第三天，第壹批3000箱可口可樂產品從香港運抵廣州。中國對外開放後，可口可樂成為第壹個進入中國大陸的外國消費品。
如果說新會徽紀念罐的制作體現了壹種實力，那麽2001年7月3日推出的北京申奧成功紀念罐則體現了這家全球性企業敏銳的市場意識和遠見卓識。為了讓自己的紀念罐的推行快速有效，很早以前，可口可樂就派出了各個部門的精英人員來討論和策劃紀念罐。經過長時間的準備，13年7月，當薩馬蘭奇宣布北京是2008年奧運會主辦國的時候，可口可樂北京瓶廠紀念罐生產線全面開工，4萬箱紀念金罐帶著剛從生產線上退下來的余溫連夜發往各大超市和零售攤點。
可口可樂作為飲料行業多年的“老大”，在政治、經濟、體育等領域的這些重大事件中，形成了高度警覺的觸覺和獨特而豐富的運營經驗。抓住這些機會可能不會帶來立竿見影的市場效應，但會在相關區域市場壹次又壹次地強化其領導品牌的地位。按照特勞特的定位理論，它占據了消費者心智資源為這類產品留下的“地盤”，其他品牌很難再進入。
市場表現很好地證明了這種搶先競爭的意義。引入可口可樂的娃哈哈集團曾經通過《第壹財經日報》在全國消費者中做過壹個“評價可口可樂”的調查。北京統計局的統計顯示，63%的人首選可口可樂，34%的人首選可口可樂，而可口可樂的老對手百事可樂只有3%。可口可樂和雪碧連續六年在各種全國性調查中被消費者評為最受歡迎的飲料。
從實際市場份額來看，雖然百事可樂進入中國市場僅晚了三年，但百事可樂三大品牌(百事可樂、美年達、七喜)在中國的市場份額僅為可口可樂三大品牌的40%左右。其實區域市場先入為主的規則也是非常明顯的。
價格優勢
具有規模經濟的市場領導者通常是價格領導者。進入中國市場後，可口可樂壹直采用滲透定價法，即“在壹定時期內維持濃縮液的低價，讓罐裝商最大限度地進入市場，當銷售擴張完成後，濃縮液的價格會逐漸提高”。據估計，中國市場的濃縮液價格約為美國的60%。這壹策略使可口可樂在拉丁美洲創造了巨額利潤。
采用滲透定價法的好處是，不僅能迅速占領市場份額，還能有效阻止競爭對手低價薄利進入市場。百事公司在定價上是跟隨者，在幾個合資協議中壹度陷入降價後無利可圖的困境。
作為市場領導者的好處在於，在涉及價格的競爭中，追隨者往往不能對領導者的行為無動於衷，但領導者可以對追隨者的行為保持壹種居高臨下的“蔑視”。例如，2002年九運會期間，可口可樂率先向市場推出容量分別為1.5升和2.25升的可口可樂、雪碧和芬達產品。雖然百事立即向市場推出了同等容量的百事和美年達產品，但百事推出的產品比可口可樂慢了半個月左右，同時由於百事的終端管理能力相對可口可樂較弱，當百事的添加產品在市場上銷售時，可口可樂的第壹批添加產品幾乎已經銷售壹空。百事可樂的被動跟進導致在沒有周密計劃的情況下向市場推出額外的產品，導致原有的1.25升和2升產品積壓。
另壹方面，面對挑戰者的價格攻勢，品牌地位確立後的領導者可以也應該用相對穩定的價格來堅定渠道的信心，表達自己面對挑戰者的從容。娃哈哈的非凡可樂推出後，壹個重要的競爭手段就是其價格比可口可樂便宜10%到20%。但至少在壹級市場，我們還沒有看到可口可樂的價格受到任何影響。
1995年，可口可樂把自己信奉多年的3A戰略改成了3P戰略。所謂的3A指的是讓消費者在購買可口可樂產品時可用、可接受、負擔得起，而所謂的3P指的是無處不在、偏好和價格比價值。妳可以說只是文字上的遞進，但頭腦敏銳的人卻能發現價值觀的微妙變化。比如“實惠”強調在保證質量的前提下讓產品變得更便宜，但是物有所值往往能以同樣的價格提供更好的產品。對價格相對不敏感，或者價格彈性低的消費者，是那些經常喝可樂，壹說起可樂就想到可口可樂的人。所以從3A到3P，某種程度上透露出壹種主導品牌戰略防禦的理念——不拼價格，追求“消費者忠誠度”。
到處
可口可樂公司有壹句著名的銷售格言:有人的地方就會有人“渴”，就會有飲料的需求。所以，產品能到達消費者手中，就壹定能占領市場。所謂“實惠”“無處不在”也是這個道理。
“無處不在”的理念體現在渠道和終端的建設上，即非常重視網點的覆蓋和零售商對品牌的認可。早在1988，可口可樂的雪碧和芬達登陸上海的時候，就有壹場熱鬧的終端革命。可口可樂跳過了各種中間環節，直接向終端發起了沖擊:各個裝瓶廠建立了龐大的銷售人員隊伍，配備摩托車，在大街小巷的零售店之間跑來跑去，直接把產品送到各個終端，投入大量的冰櫃和冷水罐，免費提供給零售店。
在過去相對疲軟的二三線建設市場方面，可口可樂從2001開始實施“101計劃”，目的是加強渠道出貨流量的控制和終端的價格控制。主要內容是與二三線市場的經銷商合作，為終端零售商提供軟硬件服務。硬件包括為零售商提供冰箱、冰櫃、展示架等設備，軟件主要是對零售商進行經營軟飲料知識的培訓。這些知識雖然瑣碎，但對提高零售商的銷售和可口可樂的品牌形象有潛移默化的作用。比如3-4攝氏度的可樂味道最好，可口可樂的培訓老師要告訴零售商如何在冰櫃裏始終保持大量的3-4攝氏度的可樂、雪碧、芬達。
需要強調的是，“無處不在”的概念不僅僅意味著龐大的銷售網絡和終端的滲透率，更重要的是壹種隨時為有需要的人送去可口可樂的概念。壹個很有啟發性的例子是90年代中期可口可樂在中東的壹個銷售項目。當時項目負責人發現，每年6月到10月，可口可樂的銷量急劇下降。原因是穆斯林通常在65438+10月的齋月禁食，期間從黎明到黃昏不能吃任何東西。對於壹個普通的飲料企業來說，這種情況是可以接受的。數百萬人不吃不喝。賣的少有什麽奇怪的？但可口可樂的負責人認為這是懶人的想法，因為穆斯林在此期間並沒有停止吃喝——他們只是停止了白天的吃喝。所以可口可樂在齋月期間把很多促銷活動和廣告改到晚上。效果可想而知。
似是而非的文字
著名的可口可樂前首席營銷官塞爾吉奧·齊曼(Sergio Ziman)對英國首相托尼·布萊爾的競選策略表示贊賞。當布萊爾競選連任時，分析家和民意調查者都很清楚——他只是口頭上說，“這是壹個變革的時代，我的政府將會不同。”他承諾的改變僅限於那個狹窄的平臺，他的行動和以前壹樣。但正是這篇膚淺的文章幫助他贏得了選舉。因為大眾已經厭倦了現狀，他們可能會對任何改變現狀的事情感興趣。對於壹個110年的老品牌來說，消費者對味道的信任和依戀是根深蒂固的，但他們需要新的刺激來激發他們的熱情。這種情況當然需要膚淺的討論。所以齊曼說:“我們應該以布萊爾為榜樣，換壹種藥。”於是可口可樂不斷通過改變瓶型、提供各種贊助等眼花繚亂的表面文章來豐富自己的產品定位。此外，作為壹個國際品牌，特別是針對具有強烈文化個性的中國市場，可口可樂也需要塗上更多的本土色彩。從可口可樂近幾年的壹系列操作來看，它正試圖將兩條路線合二為壹。
本來，可口可樂壹直以最典型的美國風格和美國個性給中國消費者留下深刻印象。從上世紀80年代初開始的十幾年裏，廣告中基本都是使用帶有中文解說的美國電視廣告，壹直到1998都采用這種策略。然而，隨著中國軟飲料市場的快速發展，可口可樂的營銷策略在1999發生了重大變化。去年，其在中國推出的電視廣告首次在中國拍攝，首次由中國廣告公司設計，首次邀請中國演員拍攝廣告，明確放棄其多年來壹貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在中國本土化方面大踏步前進。
過去，Local-Cola本地化戰略的核心是“2L，3O”，即長期、本地化、信心、機會和公民責任。基於這些理念，可口可樂的本土化戰略取得了巨大成功。但可口可樂並沒有拘泥於這些原則，它在世界上率先提出了“思考當地，行動當地”的本土化思想，其要點是根據當地需求做出相關決策。可口可樂公司的230多個品牌中，大部分是區域品牌。可口可樂印度分公司推出冰茶、冰咖啡、牛奶、礦泉水等壹系列具有當地特色的果汁飲料，豐富當地市場。在推廣方式上，可口可樂逐漸改變了以往全球統壹的傳統，由本土公司負責廣告、促銷等活動的策劃和實施。在中國市場，可口可樂近幾年春節期間的促銷活動讓人耳目壹新。代表中國文化的煙花、春聯、泥人“阿福”和十二生肖成為可口可樂公司推廣的主題，贏得了中國消費者的認可。
2003年，可口可樂推出了它的新標誌。最初的“波浪絲帶”從單壹的絲帶圖案演變為多層次、多色彩的設計；可口可樂弧形瓶改成獨特的“泡泡弧形瓶”；“飛紅封面”換成了可口可樂斯潘塞的英文字體；可口可樂的繁體中文字體已經更新為更現代的斯潘塞中文字體。可口可樂中國飲料有限公司總裁包表示，“我們改變的不僅僅是標識，更是壹種與消費者溝通的新方式”。
可口可樂品牌形象本土化創新最典型的嘗試是2002年春節期間大阿福包裝的推出。喜慶的紅色和中國幸運娃娃的傳統形象，幾乎讓人忘記了這個罐子裏的棕色液體是從外國人那裏進口的東西。其實這也是可口可樂對本土品牌如可口可樂的挑戰的無聲回應。
值得壹提的是，土氣的大阿福包裝和大阿福廣告，對於壹些想當然、習慣於詛咒腦白金的營銷高手來說，可能就沒那麽可愛了。只是因為可口可樂在用，他們不敢說太多。如果同樣的技術用在可口可樂上，可能會引來笑聲。其實真正讓人不敢說話的是可口可樂在選擇促銷方式甚至產品本身的過程中，對消費者意見的尊重，而不是老板或者精英的意見。就像塞爾吉奧·齊曼(Sergio Ziman)取消新配方，恢復舊可樂時的精彩廣告，他說:“我們沒有那麽聰明，也沒有那麽愚蠢。我們想把舊可樂帶回來，因為妳想要它。”
換包裝，換logo，換形象代言人——這些看似虛無縹緲的創新真的能刺激壹個產品的銷量嗎？2003年初，可口可樂推出了新標識，推出了可口可樂的2.3升超大包裝，推出了雪碧的葫蘆瓶包裝...在這些行動的推動下，全國市場份額實際上增加了2-3個百分點。廣州市場的變化尤為典型。新包裝推出後，可口可樂在廣州的銷售額實際上同比增長了28%。事實上，可口可樂通過調整廣告量以外的營銷戰術來刺激消費者需求，已經不是第壹次了。有壹年，可口可樂甚至取消了加拿大市場的年度廣告預算，用省下來的錢換了包裝。之所以會這樣，是因為公司從數據調查中了解到，阻礙產品推廣的不是廣告的到達率，而是包裝的平庸。當然，這些技巧也可以被對手利用。健力寶公司從去年開始推出的第五季和黑裝爆果蒸汽就是非常成功的例子。
三個臭皮匠勝過壹個諸葛亮
自1979進入中國市場以來，可口可樂公司已投資超過10億美元，與其三大裝瓶集團嘉裏、太古和中國糧油總公司合作建立了22家裝瓶公司和28家裝瓶廠，基本覆蓋了中國大部分省份。此項投資的優勢在於:首先，公司的生產能力和銷售能力能夠最大程度地匹配市場需求；其次，在全國建立了非常完善的產品配送體系，每個裝瓶廠都會集中精力運營當地市場，使貨物配送更加深入和迅速；第三，有機會根據當地市場的不同特點進行針對性的市場運營，比如不同的口味組合或者包裝組合，甚至產品定價或者市場活動，更好地滿足當地消費者的需求；最後，避免了長途運輸帶來的成本增加。
但如果僅從提高和擴大分銷能力的戰略意圖來看，百事和可口可樂並無區別，百事在中國的投入也是巨大的。為什麽百事可樂的市場份額壹直被遠遠甩在後面？華南理工大學教授藍海林對可口可樂和百事可樂在中國市場的戰略進行了比較研究，得出結論:可口可樂的領導地位與合作夥伴的選擇有很大關系:
第壹，可口可樂公司選擇的合作夥伴國際化程度高，與他們有長期的合作，因此對中國市場的長期戰略目標和戰略有更壹致的認識，從而使所有合作夥伴願意投入更多；第二，可口可樂公司不需要進行大量投資；第三，可口可樂公司受國企管理體制和理念的制約較小，因為其合資裝瓶廠是幾個合夥人，而不是像百事可樂那樣壹對壹的合作。因此，可口可樂公司在中國市場的戰略選擇使其重新獲得了先發優勢。
培養“食人兄弟”
在可口可樂與老對手百事可樂的多年鬥爭中，其第二品牌雪碧發揮了極其重要的作用。根據AC尼爾森的最新統計，雪碧在中國市場的銷量已經和百事可樂持平。這款檸檬味的軟飲料在10年前就固守著自己的世界，因為和百事集團的同類產品七喜的特性太過相似，表現的不是特別好。從65438到0993，可口可樂開始擴大和重新定位雪碧的內涵。可口可樂的想法是:為什麽不讓它跳出檸檬和酸橙產品的壁壘，參與整個飲料行業的競爭？於是可口可樂開始不再談論透明和純凈，而是告訴消費者:“當妳反思自己對自己和人生的態度時，妳應該想到雪碧。”如此抽象的定位，某種程度上把雪碧放在了與可口可樂、百事可樂爭奪同類心智資源的背景下。說的更形象壹點，妳去餐廳吃飯，說要壹瓶可樂，妳會聽到服務員問妳:“可口可樂沒有，百事和雪碧有。”
這壹調整的結果是，雪碧實際上成為了增長最快的軟飲料，其銷量在四年內增長了兩倍。有人可能會質疑，既然雪碧與同陣營老大可口可樂處於競爭地位，那麽幾乎必然會蠶食可口可樂的市場份額。是的，可口可樂承認這壹點。但問題是，它更多地侵蝕了百事和七喜的份額。可口可樂稱此舉是在培養“食人兄弟”。
除了雪碧，可口可樂近年來在其他非碳酸飲料產品的開發中也備受關註。壹方面，當市場總容量擴大時，市場領導者往往是最大的受益者。另壹方面，碳酸飲料近年來的增長相對其他軟飲料來說比較緩慢。因此，可口可樂開發新的軟飲料產品勢在必行，無論是動力還是壓力。
因此，可口可樂公司正在發展成為壹家綜合性飲料公司，而不僅僅是碳酸飲料的供應商。可口可樂公司的戰略是在有效盈利的前提下，將飲料系列擴展到全世界，因此不斷開發新的飲料產品。僅在2000年，可口可樂就在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。在中國市場，除了傳統的四大國際品牌外，可口可樂公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料、“天地”非碳酸飲料、“寶瑞德”運動飲料、“金美樂”、“雪佛蘭”、“藍豐”蜂蜜綠茶飲料、“陽光”茶飲料和“酷兒”果味飲料，產品類別涵蓋汽水。
可口可樂在推廣新產品的過程中，實現了充分的“資源共享”，世界各地研發成功的產品可以互相介紹，並根據當地市場需求和消費者習慣進行調整，讓體系內成功的好產品與全球消費者共享。該公司將這種做法稱為“本土品牌國際化”。比如將中國開發的“天地”烏龍茶、茉莉花茶引入新加坡，還開發了適合新加坡消費者的“天地”金桔茶。風靡全國的“蘭鳳”茶飲料，最早在日本成功上市，後擴展到香港、上海、廣州等國內市場。可口可樂公司的“酷兒”果汁飲料於1999年在日本研發成功，成為2001年可口可樂公司在日本的第三大主力飲料(僅次於可口可樂和芬達)，並於2001年和2002年在韓國、新加坡和中國上市。
從1997開始，可口可樂在中國市場推廣自有品牌的非碳酸飲料，其中從日本可口可樂公司引進的酷兒是最好的壹款。目前酷兒在非碳酸飲料市場的份額已經達到17%，僅次於統壹鮮橙。去年，中國可口可樂公司以6543.8+930億元收購了太古飲料(東莞)有限公司運營的非碳酸飲料生產基地。此舉顯示了可口可樂在非碳酸飲料領域大幹壹場的決心。趙表示，非碳酸飲料對可口可樂(中國)銷售額的貢獻為65，438+00%。
南窗新營銷鄧迪
可口可樂的中國經典
可口可樂，美國的國家品牌