隨著市場經濟的完善和發展，作為市場經濟的細胞，企業的成功越來越取決於其吸引和留住顧客的能力。業務員無疑已經成為決定壹個企業成長和利潤的核心因素，是人力資源中最重要的資源之壹。與此同時，企業人力資源的管理和開發也面臨著全新的環境。越來越多的企業管理者意識到“吸引、留住和激勵人才”是企業長遠發展的關鍵，對於銷售人員來說尤其如此。企業薪酬體系是人力資源管理的重要組成部分。根據現代人力資源管理理論，薪酬不僅為勞動者提供基本的生活保障，還起到激勵和約束作用，調動員工的工作積極性。企業中的銷售人員具有工作方式和時間相對靈活、工作績效和風險可衡量的特點。如何結合銷售人員的特點，設計科學的薪酬體系，已經成為企業人力資源管理的重要組成部分。1.目前我國企業銷售人員的薪酬模式是指員工對其勞動所獲得的報酬和獎勵，包括經濟獎勵和非經濟獎勵。我們通常將經濟報酬稱為工資，即員工因雇傭關系的存在而從雇主處獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括工資、獎金、津貼、養老金等福利和醫療保健收入。目前我國企業銷售人員的薪酬模式有:(1)純提成制:按照銷售額的壹定比例提成，作為銷售獎勵。另外，銷售人員沒有任何固定工資，收入完全是可變的。(2)純薪酬制度:純薪酬制度是對銷售人員實行固定薪酬制度，不考慮當期銷售是否完成。(3)底薪加提成制:底薪加提成制是指將銷售人員的收入分為固定工資和銷售提成兩部分。銷售人員有壹定的銷售額度，不管當月是否完成銷售目標，都能拿到底薪，也就是基本工資；銷售人員當期完成的銷售金額超過設定指標的，按比例扣除以上部分。(D)基本工資加獎金制度:這個工資制度和上壹個有點類似，但還是有壹些區別。這種差異主要體現在，提成是由業績直接決定的，而獎金和業績的關系是間接的。通常情況下，銷售人員的業績超過壹定的銷售額，才能獲得壹定的獎金。(五)基本工資加提成加獎金制度:這種薪酬制度設計的特殊性在於它將提成制度和獎金制度結合起來，使銷售人員的工資包括基本工資、提成和獎金三個組成部分。二、目前中國企業銷售人員薪酬體系存在的問題(1)薪酬體系落後保守。在建立市場經濟和改造國有企業的過程中，技術工人的薪酬制度越來越完善，但很多企業仍然沿用改革前的模式，或者只做小改動。銷售人員的薪酬帶有濃厚的傳統計劃經濟體制色彩，適合其工作特點的科學薪酬體系尚未建立。壹些企業仍然以等級工資制為主，主要考慮員工的職位、學歷、工作經歷、工作年限等因素，銷售人員的薪酬缺乏活力和動力。(二)薪酬體系缺乏戰略性1，薪酬體系及其管理與企業戰略和文化脫節。談到薪酬的作用，人們通常強調的是對人才的吸引、留住、激勵和發展，但吸引、留住、激勵和發展人才的最終目的是什麽？很明顯，是為了推動企業文化建設，幫助企業實現戰略目標和長遠規劃。因此，歸根結底，薪酬體系的設計和管理必須圍繞企業戰略和長遠目標進行，並與企業文化的類型相適應，不能壹意孤行。例如，IBM在20世紀80年代的企業文化變革導致了以等級官僚主義、內部公平和低風險為特征的原有薪酬體系向強調靈活性、外部競爭力和薪酬與風險因素掛鉤的新薪酬體系的轉變。而我國很多企業的薪酬管理處於壹種方向不明的混亂狀態，在自己獨立的王國裏“過著自己的生活”。沒有明確的戰略指導，企業的薪酬管理往往會阻礙甚至破壞企業的戰略實現和文化建設。比如有些企業壹方面喊著創新學習的口號，另壹方面在薪酬體系上對努力創新不斷學習的人不提供任何獎勵。於是，壹方面企業不斷強調並期望打造強大的績效驅動文化，另壹方面卻屢屢失望。2.銷售人員的薪酬體系不適應企業的發展階段。企業要根據自身的發展階段和當前的競爭戰略，設計出適合自己現階段發展的、能夠有效支撐競爭戰略的薪酬體系。比如，企業處於初創期，急需大量優秀人才，但自身人才競爭力很弱，這就需要薪酬有很強的外部競爭力。這個時候企業的流動資金比較緊張。為了減輕企業的財務負擔，銷售人員的基本工資可以低壹些，但提成和獎金要有吸引力。上世紀80年代初可口可樂進入中國時，提供給員工的薪資是當時國內飲料行業的兩到三倍。憑借極具競爭力的高薪政策，吸引了大量優秀人才的加入，有力促進了公司戰略目標的實現。而我國很多企業在創業的時候，壹味強調自身的困難和員工的奉獻，薪酬水平很低，顯然不利於企業的發展。(3)薪酬體系的建立和管理不科學。1.薪酬制度的建立很隨意。第壹，工資由老板決定。老板憑借自己的行政職權和管理經驗，硬性規定企業銷售人員的工資，民主性差。二是缺乏系統的薪酬調查分析。關起門來制定公司銷售人員的薪酬制度，或者照搬理論模型，盲目模仿其他企業的薪酬方案，沒有對行業、區域、同類企業進行調查，沒有具體分析本企業的特點，缺乏自身的特色和適用性，是盲目的、教條的。2、薪酬管理過於僵化，不註重及時調整。這壹點在國企和小企業更明顯。市場經濟瞬息萬變，企業管理的各個方面，包括薪酬管理，都要主動適應內外部環境的變化，做出相應的調整。比如行業整體不景氣，可能迫使企業降低薪酬水平；與此同時，企業也在不斷發展。新產品的問世，新市場的開發，都要求銷售人員的薪酬體系“與時俱進”。否則，企業的經營就會出現問題。20世紀90年代，根據不同年齡員工的生存要求，松下專門設立了年齡工資，以保證員工的基本需求，穩定員工的終身雇傭制度。隨著社會的發展，產業結構、技術水平、員工觀念都發生了很大的變化。多年形成的年薪制下過多的人工支出給松下造成了沈重的負擔，加上其他管理上的問題，導致了2001年松下80多年來的首次虧損，松下的薪酬體系不得不調整。(四)銷售人員的薪酬支付缺乏全局和長遠的眼光。現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴團隊的齊心協力。而大多數企業銷售人員的薪酬體系只衡量個人績效，過分強調個人努力。導致銷售人員盲目單幹效率低下，甚至為了追求個人目標而互相醜化，必然導致企業整體業績和整體形象的損害。再者，銷售人員薪酬的衡量只看短期經濟指標，很少或根本不考慮客戶滿意度、售後服務、個人學習成長等企業整體長遠發展。但從長期來看，客戶的回頭率和員工能力的提升是實現長期可持續盈利的前提。(五)薪酬體系缺乏適當的職務評價、績效考核基礎職務評價、績效考核和薪酬管理，被稱為人力資源管理的3P模式。職位評價體系通過衡量員工職位的價值，為員工薪酬的制定奠定基礎；績效考核結果是支付員工薪酬的基本依據；薪酬只有與崗位評價、績效考核掛鉤，才能科學合理。但實際上，很多企業並沒有將銷售人員的薪酬管理與崗位評價、績效考核結合起來。因為銷售人員的工作目標很直接，工作業績也很容易衡量，所以很多人認為我的工作不是銷售。我的銷售額不就是我的考核指標嗎？為什麽需要重新做評估和檢查？正是因為這種思想，銷售人員的工作評價和績效考核往往被忽視。在實際的崗位評價過程中，管理者主觀設定職級和等級。比如，受“長官意誌”的影響，有些職位經理認為很重要，級別很高，但事實並非如此；有些崗位的職級較低，但用那個職級的工資是不可能在市場上招到合適的人才的。此外，企業只采用簡單的排序方法，對相同級別和類別的職位進行排名和分類歸檔。這些都是不科學的崗位評價，不能體現員工薪酬的內在公平性。其次，缺乏科學的績效考核體系，單純依靠“銷量”這個指標。現實中由於產品利潤不同，有可能銷售某種產品，銷量大，利潤小；也許我推出了新產品。雖然業務員的銷量不小，但是光是這種新產品的推廣並不理想。可能我今年的目標是擴大市場份額，而不是增加利潤；也許這位推銷員采取了壹種“殺雞取卵”的銷售方式。雖然銷量大，但是客戶對產品和售後不滿意……等等。這些都超出了“銷量”指標的範圍。(六)對薪酬1的效率與公平處理不當，對銷售骨幹缺乏激勵。中國企業的傳統薪酬制度壹直把收入分配的內部公平作為最高目標。對此，企業甚至以犧牲企業效率為代價，努力保證全體員工的滿意。事實上，效率無疑是企業的第壹要務，以犧牲效率為代價的公平是無法長久的。企業中80%的銷售任務是由20%的銷售骨幹來完成的，但是大部分企業在薪酬分配上並沒有執行這個規則，因為收入開不了口，銷售骨幹滿意度低。企業沒有意識到，讓真正為企業創造價值的人滿意才是最重要的，因為企業不可能讓所有人滿意。2.薪酬上對特殊員工傾斜不夠，人文關懷差。首先，在企業中，新進銷售人員的薪酬壹般與原銷售人員的薪酬體系相同。這種情況下，在底薪低，市場推廣難的情況下，很容易挫傷新銷售人員的積極性。此外，對於為企業服務多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，學歷往往相對較低。在壹些盲目追求完美學歷的企業，薪酬勢必給自己帶來不公平。比如有的企業規定，剛從營銷專業畢業的大學生，基本月薪要比非本專業的中專生高很多，而後者往往是營銷經驗豐富，給企業帶來更大利潤的銷售骨幹。(七)中國是壹個“官本位”意識很強的國家。這種意識體現在企業對員工相對價值的定位上。人們壹般根據員工在管理“事業錨”方面取得的進步，或者根據“官階”的大小來確定自己對企業的貢獻。在這種薪酬體系下，優秀銷售精英的薪酬永遠趕不上職位更高的差銷售經理。單壹的“官本位”或管理“職業錨”渠道，給員工個人和企業發展帶來了諸多弊端:大企業病，高素質員工生存發展空間受限，員工配置錯位浪費，最終挫傷了員工積極性，失去了對眾多高素質人才的吸引力。三、解決企業銷售人員薪酬體系存在問題的方法(1)在制定銷售人員薪酬體系之前，進行科學的薪酬調查和分析。企業在成立初期，都經歷過領導用壹只眼睛壹支筆決定員工薪酬的階段。但是隨著企業規模發展到壹定程度，老板不可能對每個人都了如指掌，這就需要科學的薪酬調查(企業外部)和分析(企業內部)來建立自己的薪酬體系。對於工作特點鮮明的銷售人員來說更是如此。以華為集團為例。1995年，華為員工超過500人。這時候人力資源經理向老板匯報他們的工資數字，老板不可能對每個人的業績都很熟悉，因為數字不是他剛創業時的幾十。那麽，這個時候老板怎麽簽字呢？因此，任要求制定壹個薪酬方案體系。後來他們成立了薪酬設計團隊，三個月開了十幾次會，還邀請了香港的咨詢公司參與研究，最終形成了自己的薪酬體系框架。薪酬調查側重於解決薪酬的外部競爭力。企業在確定員工薪酬時，需要參考勞動力市場的薪酬情況。公司可以委托更專業的咨詢公司進行此項調查。薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的公司或者同行業的同類公司，重點關註員工流動方向和招聘來源。薪酬調查的數據應包括上壹年度薪酬增長情況、不同薪酬結構對比、不同崗位不同級別的薪酬數據、獎金福利狀況、長期激勵措施和未來薪酬趨勢分析。只有使用相同的標準進行工作評估，並提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常可以看到“崗位工資解密”之類的文章，數據多含有隨機抽樣，準確性存疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能代替薪酬調查作為定薪的依據。企業在進行薪酬調查的同時，也要分析自身情況(對此，筆者將在“3 (2)”部分闡述)。(二)結合本企業情況，確定合理的薪酬結構。與其他類型的人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出很大的差異。建立銷售人員薪酬體系的首要問題是確定基本工資、提成和獎金的比例，建立合理的薪酬結構。對於壹個具體的企業來說，它的薪酬結構取決於很多因素，這離不開對自身行業的分析，離不開公司產品的生命周期，也離不開組織過去的做法。以行業因素為例，保險行業、營養行業、化妝品行業大多采用“高提成+低提成”的薪酬模式，甚至實行純提成制。但在壹些技術含量和專業性很強、市場非常狹窄、銷售周期很長的銷售領域，企業對銷售人員的素質和穩定性要求很高，因此采用“高提成+低提成/獎金”的薪酬模式。再比如，就產品生命周期而言，當公司的產品剛剛進入市場，產品知名度很小或者沒有知名度的時候，企業最好采用固定薪酬模式，或者采用“高固定+低提成/獎金”的模式，因為此時產品銷售的風險很大，銷售人員的努力可能得不到足夠的市場回報。所以這個時候不能讓銷售人員承擔風險。但如果經過壹段時間的努力，產品得到了客戶的認可，並在市場上逐漸開拓出壹片市場，銷售的風險逐漸降低，銷售額處於成長期，那麽企業可以適當降低銷售人員工資的固定部分，增加浮動部分，以激勵銷售人員更加積極地擴大市場份額，提高銷售額。最後，隨著產品達到成熟期，當產品品牌或公司品牌對消費者購買行為的作用大於銷售人員的說服力時，企業可以將銷售人員的薪酬方案改回“高固定+低浮動”的薪酬模式。(3)建立科學系統的量化指標體系銷售人員的薪酬設計看似只是底薪、提成、獎金之間的權衡，但要達到應有的作用需要大量細致的工作，從而建立科學系統的量化指標體系。這就需要壹方面加強計算機輔助、數學模型、管理科學等先進工具在薪酬體系中的研究和應用，另壹方面做好崗位評價、績效考核等基礎工作。工作評價的目的是確定科學的資格標準和合理的工作價值，它包括壹種正式的和系統的比較，以確定壹個職位相對於其他職位的價值，並最終確定該職位的薪酬水平。工作評價的基本程序是比較每項工作的內容(例如，工作所要求的努力程度、技術復雜程度和責任)，最後形成壹個“工作報酬因素”。在工作評估中，每個職位都應該與所有具有可比性的職位在相同的評估因素上進行比較。作為壹個銷售人員，相對於管理者，可能不要求他有什麽領導能力；相對於壹個技術人員，沒必要問他專業水平有多高，但是他的溝通表達能力壹定很優秀……等等。這也為績效考核打下了良好的基礎。績效考核要註重KPI(關鍵績效指標法)、平衡計分卡、目標管理(MBO)等先進方法的應用，對員工進行全方位、多角度的360度考核。其中，對壹個銷售人員的績效考核要註意以下幾點:1，指標的確定要遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫:S(Specific)代表具體，意思是績效考核要著眼於具體的工作指標，不能籠統；M(Measurable)代表可測量，表示績效指標是量化的或行為化的，這些指標的數據或信息是可以驗證的；a(可實現)代表可實現，這意味著通過努力避免設定過高或過低的目標，業績指標是可以實現的；R (Realistic)代表現實，表示績效指標是真實的，是可以證明和考察的；T(Time Bound)代表特定的時限，重點是完成特定的績效指標。2.註意顧客的意見。由於自身的特點，銷售人員多是與客戶打交道，代表公司形象，影響源源不斷的客戶。讓客戶參與銷售人員的考核尤為重要。3.經營指標要占絕對比重。但這個經營指標不壹定是銷量，要結合企業今年的戰略和計劃。換句話說，今年企業關註的是什麽，銷量、利潤、客戶滿意度、市場占有率、新產品市場占有率？這些指標不能面面俱到，每年可以適當調整。但是，企業的戰略意圖應該在考核中得到充分體現，而不僅僅是壹個固定的指標。4、輔以其他指標。包括學習成長，個人行為，個人能力等等。這些指標可能占比不大，但能有效激勵銷售人員的成長。而且從長期來看，員工能力的提升是實現長期持續盈利的前提。但這種能力素質的考核不應該流於形式，應該針對這個工作類別，結合工作評價的結果，看他需要什麽樣的專業素質。采用個性化的薪酬制度，照顧不同員工的情況，建立靈活多樣的菜單式傭金制度。目前在企業的實踐中，傭金比例往往是根據業務量的大小和增減來設定的。比如每月654.38+00000元的業務的提成比例是3%，20000元的是4%，30000元的是5%。這種做法有很大的借鑒意義，但筆者認為傭金率應根據不同銷售人員的業務區域、業務進展速度、業務完成比例、業務增長率靈活變動，照顧不同員工的情況，放大薪酬的傭金效應。2.對於銷售新手應該采取保護策略。壹方面可以為銷售新手設置壹定的保護期，在保護期內可以享受壹定的薪資優惠，比如較高的底薪。此外，還可以實行“分制”薪酬制度，保證壹定的工資水平，充分體現競爭制度。所謂“瓜分制”，就是把所有的新銷售人員作為壹個整體來對待，確定他們收入的總和。每個銷售人員的收入是按照貢獻占總貢獻的比例來計算的。如果要導入基本工資，可以將“瓜分制”與“混合制”進壹步結合，按照以下公式計算:個人月工資=基本工資+(工資總額-基本工資)×(個人月繳費÷。這樣既縮短了新增銷售人員的收入距離，又體現了多勞多得的原則，可以增加他們的職業歸屬感和進取精神。3.建立特殊薪酬制度和特殊貢獻獎。壹方面可以考慮建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指市場營銷急需並在其崗位(崗位)上發揮關鍵作用、做出突出貢獻的人才。特殊薪酬人員的確定應以崗位(職務)要求和在生產、管理或科學技術領域做出的貢獻為依據，進行科學評價，不能壹刀切。避免論資排輩，提倡論功行賞。特別指出要杜絕對學歷的盲目崇拜，因為企業中很多優秀的銷售人員因為年齡、年齡、家庭負擔等原因，學歷都很低，銷售本身就是壹個經驗性、彈性大的工作。許多知名企業認為，對銷售人員來說，基礎教育很重要，但經驗更重要。此外，目前國內壹些企業設立了“銷售貢獻獎”。如泰康人壽保險公司、宇通集團等知名企業每年都會舉辦銷售精英表彰大會，對做出特殊貢獻的員工給予高額榮譽和高額獎金。這種做法值得推廣。(E)薪酬制度應設定為“隨行就市”，銷售人員的薪酬應反映市場狀況，以減少環境劇變對銷售人員薪酬的影響。對此，可以在傭金基數上做文章，考慮采用“浮動額度制”。浮動定額制是指壹個銷售小組，以每月人均銷售額或上月人均銷售額的壹定比例作為定額，銷售人員的報酬與這個定額緊密結合。銷售人員實際定額以下的領取基本工資，定額以上的除了超額的壹定比例外，還可以領取基本工資。這樣銷售人員的工資會隨著市場情況而變化。市場行情好的時候，銷售工作相對輕松，浮動額度必然會上升。市場行情差的時候，銷售工作困難，浮動額度就會下降。(六)實施“訂單式”薪酬支付模式，鼓勵團隊精神。有些銷售任務不是壹個人能完成的。在宣傳、洽談、簽約、結賬、售後各個環節，不同的人都在付出努力，需要大家的團結協作，這需要體現在薪酬上。用傳統的給個人發工資的方式很難做到這壹點。“訂單式”薪酬支付模式是對完成的銷售訂單(銷售任務)整體支付給員工，讓所有員工(包括銷售經理、業務員、店員、售後服務人員等。)按照規定的公式分享應得的收益。這種模式提高了員工參與團隊的積極性，促進了企業的整體績效。(七)建立多渠道的職業發展路徑GE公司提出“不要把報酬和權力綁在壹起”，否則，妳會建立壹個不滿的團隊。專家稱這些人為“POPOS”，意思是“被忽視和被激怒的人”。他們主張給員工更多的機會，在不升職的情況下提高工資水平。事實上，在壹個企業中，員工的職業發展往往不止壹個“職業錨”。企業應建立管理職業錨、技術職業錨、業務(專業)職業錨等多重職業發展渠道。在松下，員工的成長和進步可以通過獨特的幹部制度——“特別晉升制度”來體現，這是壹種識別員工能力和資格的制度。專名可分為幾個級別，如校長、副參事、參事、副主任、主任。專名資格和我的工資直接掛鉤。如果三個人壹起加入松下，他們的能力都非常好。壹個升任經理，另外兩個不能，但是可以升任主責。雖然他們沒有職位，但他們得到的報酬是壹樣的。筆者建議企業對銷售人員實行“職稱制”，如助理營銷員、營銷員、助理營銷工程師、營銷工程師、高級營銷工程師等。這樣就會在管理職業主播之外開辟出壹個專業的職業主播，讓有前途的銷售人員在個人成就和薪酬上有壹個發展路徑。
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