薪酬激勵是什麽？壹把雙刃劍？B公司擁有超過65，438+萬名員工。2000年，公司實施了？有突出貢獻的技術人才？激勵政策，選拔工作業績突出、效益顯著的專業技術人員，對入選人員按照每月2000元、1000元、500元三個等級進行獎勵。技術津貼？。經過層層選拔，公司最終選拔出200多名員工，可謂實至名歸——他們都是技術權威或壹把手、骨幹，最短工齡7年。
此後，隨著企業整體薪酬水平的提高，各級技術人才的獎勵標準也隨之提高。2009年，獎勵等級由原來的3級擴大到5級，實行補助費用總承包模式。選拔的級別和人數由公司各下屬單位確定。獎勵總費用維持在654.38+08萬元左右，但技術津貼入選人數從壹開始的200多人猛增到2000人，構成也從技術權威、專業骨幹逐漸延伸到管理者、R&D工程師、項目經理等。，甚至包括剛入職的新人。
2014年6月，B公司準備繼續提高員工的獎勵標準和範圍。因此，人力資源部對這壹政策的執行情況進行了調查，但調查結果與預期相差較大:對補貼政策的滿意度不足30%，超過75%的受訪者認為政策無法再發揮激勵作用；選拔混亂，選拔標準逐漸遠離員工的能力和貢獻，貼近人際關系；員工合作意識弱化，技術封鎖和業務壟斷性強；基層單位爭評？錢？評委呢？對嗎？聲音越來越大。至此，這壹激勵政策演變成了分錢遊戲，18萬元的補貼非但沒有有效激勵員工，反而成了負擔。可見薪酬激勵是屈指可數的？壹把雙刃劍？使用得當，可以克敵制勝，否則就是自殘。企業舞好這把劍真的需要壹段時間嗎？真功夫？。
合理的薪酬激勵最有效，因為它直接觸及員工的經濟利益，但也正因為如此，如果使用不當，很容易成為負激勵。要合理利用這個經濟杠桿，有效激勵員工，首先要把握好以下三個前提。
激勵是最終目的。人才專家來了？天賦三態？理論中指出，人才的績效水平取決於人才？轉化狀態？，是天賦？持有狀態？用什麽？播放率？、?轉化率？的產物。薪酬激勵是通過人才激勵最大限度的提拔人才？持有狀態？去哪？轉化狀態？轉型的根本目的是鼓勵而不是分配利益。和B公司基層單位競爭考評？錢？評委呢？對嗎？現象是把激勵政策作為獎金分配的手段是錯誤的。
全周期透明。薪酬激勵的生命力在於組織能夠準確、公平地評價員工的績效，從而產生激勵作用。但是，很多公司用？保護員工積極性？以對薪酬激勵政策保密或半保密為名，或在政策操作過程中采取非公開考核，員工無從得知企業想要激勵、鼓勵和回報的是什麽。？黑匣子？運營之下，薪酬的激勵作用大打折扣。事實上，只有讓薪酬激勵政策在全周期透明化，才能讓員工看到企業的預期，並據此調整自己的行為，有利於建立員工與企業之間的互信機制。
政策應該根據需要改變。企業處於不同的成長階段，薪酬激勵政策應該是不同的。以薪酬剛性為橫坐標，以不同員工之間的差異程度為縱坐標，可以將薪酬按照四個象限分為四類。從激勵的角度來看，第二象限的激勵效果最強，第四象限的效果最弱。如果員工工作積極性不高，工作狀態懶散，宜采用高差異、高彈性的薪酬激勵；相反，對於壹個新興的品牌較弱的公司，采取低差異、高穩定性的薪酬激勵，讓員工有安全感，才是明智之舉。
很多企業對薪酬激勵存在很多誤解。壹方面，認為只要不斷加大投入，就能提高人才的工作積極性和績效；另壹方面，為了增強激勵效果，企業會不斷擴大激勵群體，拉大激勵差距。其實這兩種做法都是過度激勵的表現。薪酬激勵不是簡單的工資再分配，而是對人才能力和績效的重新評價。
在實施薪酬激勵的過程中，不能忽視以下三個原則:公平性原則。公平是薪酬激勵政策的基礎。是基於人才的職位、能力、貢獻的橫向公平，也是基於人才成長發展連續性的縱向公平。B公司設立技術津貼的良苦用心在於:壹是給員工壹個正確的導向，即重視技術和技術人才的貢獻；二是對做出成績和貢獻的人給予壹定的回報；三是以評選獎勵的方式促進技術人才快速成長。但是有了選擇？輪流坐莊？、?每個人都有份？而且壹些頂尖人才的獎勵水平壹再下調。這種激勵政策打破了公平原則，與初衷背道而馳。
差異原則。有效的激勵不僅僅依靠高收入來提高員工的工作積極性，更重要的是確定激勵目標，對需要激勵的人才進行分類分層，進行差異化激勵。差異化激勵不僅可以使激勵更有針對性，也有助於實現人才之間的橫向公平。B公司的技術補貼政策從最初的技術專家選拔逐漸演變為各種人才的混合？秀？，使得選拔標準與實際激勵群體不同，人才意見不壹致，產生負激勵。
比爾？蓋茨說:如果我們帶走20名最優秀的員工，我能說嗎？微軟？是壹家無足輕重的公司。？這句話充分肯定了人才的價值，揭示了人才的等級差異。在人才的分類上，可以根據專業不同將人才分為管理型人才、專業技術型人才和操作技能型人才，也可以根據人才對企業的戰略價值和人才的稀缺性將人才分為核心型人才、獨特型人才、通用型人才和輔助型人才。不同的人才有不同的特點，需要采用不同的激勵傾向和手段。
* * *贏原則。很多企業把薪酬激勵政策看成是人才和企業用自己的努力和貢獻進行簡單的交換，這是大錯特錯的。其實激勵的最終目的是尋求人才與企業的最佳契合點，讓企業留住自己想留下的人才，讓他們看到發展目標，與企業共同進步。壹項薪酬激勵政策從制定到頒布，往往會傾註管理者大量的熱情，甚至做出許多讓步和犧牲。但如果政策制定、操作、運行等關鍵環節出現問題，就容易導致政策扭曲。因此，企業在制定和出臺薪酬激勵政策時，壹定要有很強的控制力。
政策制定需要關註？落地？。薪酬激勵政策？落地？關鍵在於相關政策和企業的匹配程度和水平。只有？接地氣？薪酬激勵政策能造就人才？以身作則，趕超目標，有所作為？。政策是什麽？接地氣？壹是從經濟性原則出發，綜合考慮企業的承受能力、利潤積累、成本控制等因素；二是要從企業內外多角度、多層次進行橫向和縱向比較，確保政策具有競爭力；三是準確評價政策的激勵性質，圍繞激勵功能和影響做足文章。
政策操作重在落地生根。薪酬激勵政策應紮根於企業。壹方面要註重宣傳引導，從觀念和戰略層面統壹認識，確保企業自上而下的政策操作不出現偏差；另壹方面，要在政策執行過程中充分表現出激勵傾向，不斷將激勵功能外化，使目標群體的士氣由外而內得到提升，並表現在具體的行動上。如果政策僅僅停留在運營商層面，無法帶動目標群體，其激勵功能將難以實現。
別忘了及時糾正政策操作。由於薪酬激勵涉及利益分配，容易造成壹些人為了私利破壞政策規範，進而帶來影響企業和人才成長的新問題。這就要求管理者保持清醒的意識，及時發現和糾正影響激勵效果、增加經營成本、損害人才積極性、阻礙企業發展的問題。
再好的薪酬激勵政策用久了，也會產生嗎？累嗎？，作用和效果會逐漸減弱。所以，薪酬激勵雖好，但也要適當使用。近年來，壹些優秀企業逐漸告別傳統的薪酬激勵管理模式，走向以人才資本為核心的現代新型薪酬激勵管理，追求用更少更好的人才。
使用不太關鍵的人才得到關鍵。其實無論是職業發展還是薪酬激勵，歸根結底企業才是關鍵人才？選、用、育、留？而絞盡腦汁因此，如果能利用知識管理等技術，通過軟件產品或硬件設備，將存儲在關鍵人才頭腦中的知識固化下來，那麽技術和知識的復制和傳承就會容易得多，關鍵人才的持續供給問題也就迎刃而解了。這樣企業對關鍵人才的依賴就會減弱，輔以適當的薪酬激勵政策，良好的文化和價值觀，少數關鍵人才會逐漸發展成壹個整體？人才森林？這樣，企業才能在風暴中站穩腳跟。
使用本質——人才使用成為人才管理。在眾多資本中，人才資本是最具活力和潛力的資本。但在企業管理中，通常只用人才？資源？不是天賦？資本？。如果企業不重視人才的開發和培養，對人才浪費現象視而不見，對不良風氣聽之任之，只片面強調人才的使用和激勵，是極不現實的。人才資源向人才資本的轉化，重在對人才的管理。通過更新人才培養理念，利用企業人才學院，在打造實體產品的同時，逐步將企業人才作為內部產品輸出，形成企業人才工廠，將人才使用轉化為人才管理，實現人才資本的保值增值。這是更長期的正向激勵。
總之，只有正確把握薪酬激勵的目的、對象和方法，不斷提高管理者的政策制定和決策水平，以激勵效果為核心，做好全過程控制，努力消除不利影響，企業才能以薪酬激勵為本？壹把雙刃劍？成為提升企業績效的利器。