第壹，過渡到死亡，而不是死亡。
今天，在互聯網的巨大力量下，商業模式創新層出不窮，跨界顛覆接踵而至，傳統企業轉型迫在眉睫。絕大多數企業都在嘗試商業模式轉型，結果嘗試很多，失敗者也很多。
在石鑫看來，商業模式的變革本質上是壹個檢驗假設的過程，需要實施者邊做邊學，在學習中糾錯，在糾錯中調整，而金字塔結構的組織要求個人按照高層的明確指示行事，這與商業模式變革所要求的主動探索不確定的未來是背道而馳的。
企業可以利用行動學習實現自己獨特的轉型路徑，組建創業團隊，在行動中修正錯誤，在錯誤中學習，在學習中前進，實現自我顛覆，完成轉型升級。
二是定戰略難，落地更難。
戰略方向很難理解，落地更難。職能分工下的功能壁壘和孤島效應，使操作系統成為戰略落地的障礙而非助推力。傳統的“命令-服從”模式所創造的被動執行效果難以應對不確定的環境。
追根溯源，傳統管理模式下戰略的制定和執行是脫節的。沒有* * *知識的策略自然沒有落地基因。日常以工作為導向的運作體系，使得各部門各自為政，在推進策略的過程中，遭遇本位主義和孤島效應，無法有效協調。
因此，石鑫建議，企業可以將願景啟動、理念探索、戰略分析、戰略制定、運營規劃、戰略執行作為壹個集體對話、不斷反思和學習成長的過程，實現戰略的動態調整並推動其實施。
第三，性能提升要運動化，只要沒把握住就會反彈。
壹方面，競爭越來越激烈，市場越來越難做。另壹方面，生產成本高，庫存周轉率低，現金流被嚴重占用，績效問題隨處可見，就是沒有人願意承擔改善的責任，更多的是旁觀和抱怨。行政指令推動的碎片化績效改進計劃導致目標矛盾、資源分配沖突，最終績效改進運動化，隨著項目結束迅速反彈。
石鑫認為，績效改進表面上是流程、制度、體系的改變，實質上是人的行為的改變，而人的行為改變的背後是心智模式的根本改變。任何不觸及心智模式改變的改變，都壹定會反彈回原點，甚至變得更糟。
從行動學習的角度來看，企業可以通過行動學習將績效提升的過程整合為壹個集體參與的過程，不斷突破技術障礙、制度障礙和心智模式障礙的學習成長過程，使績效提升和人的學習成長同步發生。
四是人才發展遇到瓶頸，梯隊建設難見成效。
在不確定的環境下，管理的復雜程度成倍增加，遠遠超過了組織領導的能力邊界，人才開發和使用的方式導致了大部分崗位的無能。各種脫離組織環境和任務的培訓項目太高太少無法落地，被寄予厚望的外來和尚還沒來得及發揮價值就因為水土不服而夭折。
石鑫的觀點是，傳統的人才培養模式以解決能力短板為主，無法直擊問題，無法匹配快速變化的業務實際需求，導致人與任務脫節。
建議企業可以通過行動學習，以解決問題為載體，在解決問題這條主線的牽引下，運用多種人才開發手段促進學習，學以致用，取長補短，在解決組織問題的過程中開發人才，以人才開發促進組織發展。
以行動學習為基礎，推動組織全體成員參與到商業模式設定、戰略制定與實施、績效問題解決的過程中，充分激活個體驅動，應對不確定性問題，將組織發展的過程融入到壹個集體學習、集體培育和* * *成長的過程中，才是不確定時代組織發展的最終解決方案！