因為內容太多，所以分為兩種說法。第壹個讓高玲拋棄阿裏:拼多多的商業模式贏在哪裏？(1)核心:在我對拼多多商業模式的理解中，零售模式有兩部分:品類進化和供應鏈。
本頁將著重於:
1.市場運營策略
1) y模型的產品需求分析
2)拼多多的用戶分析。
他們是誰？
用戶畫像:拼多多用戶中，三四線及以下城市、年輕人、女性比例高於淘寶、JD.COM。拼多多的用戶學歷低於傳統電商用戶(淘寶/京東。COM)，低學歷(高中及以下)用戶比淘寶/京東多12.2%。COM，高學歷(本科及以上)用戶比淘寶/京東少13.5%。
②拼多多的用戶消費觀:
59%追求“打折”商品，更多拼多多用戶並不是傳統意義上的“低價導向”，而是更喜歡高性價比和打折購物。
(3)他們來自哪裏？(通道之間的轉換)
在用戶使用拼多多之前，他們的主要購物渠道是線上購物(61.9%)，也吸引了壹部分線下購物用戶(13.7%)。
他們買什麽？
2018年，拼多多銷售額排名前三的品類分別是食品、母嬰、女裝，以高頻耗材為主，特點是試用成本低，消費者對低品質的容忍度高，對品牌的需求低。
⑤他們為什麽要買？(平臺運營玩法；消費者購物需求)
——從平臺運營和玩法來看，最吸引消費者的是:和熟人拼更便宜，還可以互相推薦東西。其次，可以邀請朋友幫忙砍價，幫忙避單。
-從用戶需求來看:驅動消費者在拼多多上消費的第壹原因是便宜，其次是囤貨。此外，24.8%的用戶在拼多多購買從未使用過的產品。可以看出，拼多多創造了新的購物需求，本質上有消費品品牌融入長尾。
6.他們是怎麽買的？(購物習慣)
在傳統電商網站中，大部分用戶購物目的明確，信任店鋪。而在拼多多，用戶主要靠瀏覽和導購。目前，拼多多用戶超過壹半的購物習慣是從首頁含有“便宜/打折”引導詞的區域進入購買的。
根據用戶調查結果，拼多多目標用戶群體的選擇(三四線城市、年輕人、低學歷女性)、其購買動機(性價比高的打折商品)、用戶來源(以網購為主，也有線下渠道)、通過平臺的主要品類(高頻耗材)、主要產品版塊和樓層設計(被動選擇為主的活動主題)
3)運營，作為壹種與用戶的溝通機制，其立體化運營相對於電子商務傳統的二維機制變得更加立體化:
拼多多是壹個社交電商。與傳統電商不同，它通過優化購買漏鬥，不斷提高購買轉化率，還通過分享推薦、互惠互利，帶動用戶數量的增長。所以要建立壹個坐標軸，列出個人用戶，促進消費和更多用戶為X，Y，z三個方向，在XY平面上，要促進個人用戶更多消費，在XZ平面上，要促進用戶之間更多消費。
從生產線的角度來看:
在X軸上，用戶需要分為新客戶和老客戶。新客戶是指在拼多多上未支付訂單的用戶；
在Y軸上，它是購買漏鬥。購買的關鍵步驟大致可以分為:看、選、下單、付款。在這個過程中，平臺需要做的是優化購買漏鬥，提高轉化率:
在Z軸上，用戶也分為新客戶和老客戶。拼多多通過用戶激勵，引導現有用戶吸引新客戶。
從表面來看:
總的來說，從整個增長模式來看，三個方面形成的事件變成:促進單個用戶(新老用戶)的消費行為，並在消費行為過程中設計玩法，通過優惠激勵拉進其他用戶(新老用戶)，從而實現用戶群體消費行為的裂變，而不僅僅是用戶規模的裂變。
總結:雖然拼多多創始團隊壹直否認對騰訊的依賴。
其實大家都知道，沒有騰訊的全力支持，拼多多是不可能走到今天的。
如果說商品品類的選擇和分銷渠道的壓縮是拼多多的核心商業模式，那麽來自微信的流量就是最大的GMV助推器。
相比微信嚴重誘導其他互聯網公司分享和封殺，拼多多享受著獨特的待遇。
至少到今天，拼多多的誘導分享二維碼和鏈接依然在微信中免費傳播。
嚴格來說，騰訊與拼多多的合作是典型的雙贏結果。至少拼多多2017的43億訂單，為騰訊社交流量電商做了壹個成功的Demo。
拼多多不會是第壹個騰訊社交流量孵化的幸運兒。
預計在騰訊的社交生態中，圍繞流量利用、商品內容等領域，將會出現第二個、第三個拼多多。
2.現金流管理
在現金流部分，拼多多基於自身三四線城市的用戶定位，匹配性價比高、消費重合度強的品類，並基於平臺的立體運營體系，借助騰訊的流量池，進行拆分，使得其成本僅為阿裏的1/8，而這種低成本使得用戶獲得低價產品，甚至使其號召商家零成本投入，從而形成商業自生體系。
根據以上模式基因和個人判斷，拼多多後期商業發展有三種可能:平臺品牌化、自有品牌化和供應鏈投入。
1.平臺品牌化
拼多多2018轉型，尋求品牌合作，擺脫目前賣假貨劣質產品的市場形象。
但我覺得這種操作可能性最小。原因很簡單，品牌和拼多多的經營理念咬不了。
品牌關註點分析
渠道平衡:必須考慮其他電商渠道和線下傳統渠道的平衡。
品牌形象:拼多多的超低價格策略會破壞原有的品牌形象。
拼多多的消費者認知已經形成，不可能因為尋求品牌合作而放棄固有定位，無異於自殺。
預期:
雙方都會嘗試定制車型，但拼多多尋求與壹二線品牌的長期合作還有很長的路要走。
2.自有品牌
按照國內電商的常規做法，自有品牌的嘗試應該在拼多多的規劃之內。
分析:
商品基礎:主要銷售品類以功能驅動為主，用戶品牌敏感度低。
生產基地:大量工廠供應商資源可作為自有品牌生產商。
運營依據:從目前的費用分析，拼多多的毛利預計不會很高。
資金基礎:基於2017的數據，拼多多賬戶現金流充裕。
預期:
拼多多的自有品牌運營遵循的是沃爾瑪的自有品牌戰略:自有品牌永遠是該品類的最低價。
通過自有品牌實現對主力產品質量和定價的控制，對拼多多整體價格秩序和質量的穩定非常有利。
3.供應鏈投資
自有品牌不是拼多多的最佳選擇，但投資上遊優質加工廠才是。
資源稀缺—
從資源的稀缺性來看，在未來的自有品牌競爭中，優質的生產工廠是最稀缺的資源。
拼多多可以通過現金+渠道投入，幫助國內優質加工企業擺脫外貿出口的困境，快速打開國內銷售渠道。這是壹個雙贏的結果。
未來拼多多的主要競爭對手更有可能是網易YEATION，所以要有自己的家居品牌。
掌握了上遊企業，就等於掐死了競爭對手。
—操作缺陷—
雖然自有品牌可控性更強，但我們忽略了壹個很重要的問題:拼多多不是自營電商平臺，全供應鏈運營經驗豐富。
面對幾百萬的單品訂單，拼多多是否有能力把控商品和服務的質量，是壹個極大的挑戰。
因此，通過投資，拼多多與工廠分享增長紅利，同時將倉儲物流環節交給合作夥伴，更有利於拼多多專註於競爭對手的挑戰。
4.摘要
對於拼多多的商業模式，筆者認為:
準確把握品類特征，透徹分析競爭對手。
騰訊的社交流量資源是拼多多模式的助推器。
這兩個因素缺壹不可。拼多多片面強調微信的作用是不公平的。
對於拼多多未來發展的預測，筆者認為三條腿走路的可能性最大:
尋求與壹二線品牌尤其是品牌驅動品類的合作，拓寬產品線。
努力擁有品牌，掌握核心產品質量，控制市場價格。
盡量投入稀缺優質的工廠資源，掌握上遊生產資源。
1.初創企業以低流量成本獲得優勢。
到目前為止，拼多多的流量分配機制是去中心化的，成本相對較低，所以電商進入拼多多不可謂是壹個切口；
2.拼多多供應鏈中小工廠的戰略機遇。
在國際貿易的大背景下，在中國供應鏈產能過剩的前提下，拼多多是目前最好的出路。壹方面拼多多有自己的戰略需求，另壹方面中小企業有市場需求，兩者高度交織。特別是低復購高重合的產品，在流量的需求下有很好的優勢，比如家居用品，農產品。
3.拼多多的平臺品牌化升級戰略勢頭。
2018在拼多多開始的新品牌計劃，被視為這壹模式的“排頭兵”。據內部人士透露，陳雷在9月份提出“要升級新品牌計劃，充分展現拼多多模式的特點”。
2020年6月，“新品牌計劃”宣布升級，將入駐100工業區，扶持本土優秀制造企業。6月，165438+10月，此活動首先在廣州開展。品多多宣布，未來兩年，品多多將紮根中國化妝品產業帶，培育50億新化妝品品牌。
如果說大品牌的入駐是品牌檔次的升級，那麽本質上，品牌社交和精神需求的升級是提升品牌調性的另壹種手段。無論是開頭提到的圖書行業數百億的補貼機會，還是小遊戲與商業結合的社交場景體驗的加強，都在推動更多細分領域的商業升級和變革。
提醒:這篇文章需要和第壹篇壹起看，才能讀懂其中的玄機。如果上面寫著“吃苦”，那就有進步。調整心態的話，壹定要看壹兩篇。