2007-1-18 8:32:00
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跨國公司是全球化時代資源配置的主體。涉及跨國公司的貿易約占全球貿易總額的三分之二。跨國公司通過控制核心技術、品牌、國際營銷網絡等壟斷資源，在全球市場獲得利益。正是由於跨國公司在全球化時代的巨大競爭優勢，在企業層面，越來越成為企業實現國際化經營的戰略選擇。在國家層面，越來越多的國家意識到立足本國發展跨國公司的重要性。
中國要切實提高對外開放水平，真正成為世界經貿強國，就必須擁有壹大批中國自己的跨國公司，從而在較短的時間內掌握中國所缺乏的技術研發能力、海外銷售渠道和海外戰略資源，這是優化出口產品結構、突破知識產權壁壘、擴大出口的捷徑。我國壹些大型企業已經開始嘗試跨國經營，如中石油、華為、聯想、TCL等公司，跨國公司初具規模。
但是，對於發展中國家來說，培育壹批具有國際競爭力的跨國公司比發達國家困難得多。只有把政府和企業的努力結合起來，才能有成效。當時韓國政府壹度實行“扶優扶強”的政策來培育自己的跨國公司。雖然很多西方學者對這種做法持批評態度，指出會帶來負面效應，但如果沒有當時政府的支持，很難想象韓國會有今天三星、LG這樣壹批具有壹流國際競爭力的跨國公司，韓國經濟的整體國際競爭力也不可能在短短幾十年內迅速提升到今天的水平。直到今天，韓國開發銀行還向收購中國企業的韓國企業提供優惠貸款支持。應借鑒韓國扶持國內跨國公司的經驗，發揮扶持政策的優勢，避免其負面影響。
現行管理體制已成為制約我國企業國際化經營的主要因素。近年來，中國政府加快實施“走出去”戰略。有關部門簡化了對外投資的審批程序，下放了審批權，制定了壹系列支持企業“走出去”的扶持政策，發布了境外投資的行業和國別目錄，為企業對外投資創造了更好的條件。然而，現行制度並不適合總部設在中國大陸的中國跨國公司的運作。在外匯管制條件下，資金不能自由進出，企業很難在全球範圍內統壹調配資金。商務人員和貨物的進出存在諸多不便。可見，受傳統管理體制的限制，絕大多數中國企業仍難以在世界範圍內高效配置資源，在與跨國公司的競爭中處於劣勢，競爭力嚴重削弱。如果不盡快改變這種狀況，中國企業將在日益激烈的國際競爭中處於劣勢，壹些國際“先行者”可能成為“先烈”。為了生存和發展，許多中國企業被迫在海外建立國際商務平臺。
因此，建議在關系到國家未來發展的戰略性行業中，選擇幾家內部治理結構有效、經營有活力、有發展潛力的大企業，實施跨國經營體制改革試點。在外匯管理、人員出入境、貨物出入境等方面盡可能為這些試點企業的跨國經營提供便利。同時，要借鑒國際成功經驗，整合我國企業“走出去”鼓勵政策，以試點企業為重點，提高政策效率，探索壹條培育我國跨國公司的成功之路，為未來更多國內企業實現國際化經營創造良好的政策和制度環境。
解決中國企業跨國經營問題的“本土化”戰略
本報記者王鴻儒
隨著中國加入世貿組織，國際資本流入中國市場的規模顯著增加。以“財富500強”為代表的跨國公司增加了投資，甚至將它們的R&D中心搬到了中國。在眾多在華投資的跨國公司加快在華本土化進程的同時，中國的海外投資企業也在悄然加快在投資國的本土化進程。對於中國企業家來說，全面提升核心競爭力，推進國際化步伐，是他們夢寐以求的目標。中國企業如何實現海外本土化？研究世界經濟的專家和陳為中國企業在海外尋求發展和擴大競爭優勢開辟了新思路。
中國企業跨國經營中的“本土化”戰略及其實施
——訪中國社會科學院世界經濟與政治研究所跨國公司研究室副主任張金潔
快訊:這幾年“本土化”這個詞不絕於耳。它和十幾年前跨國公司的“無國籍”有什麽關系？
張金潔:上世紀80年代，跨國公司的“無國籍狀態”開始擡頭。這是因為隨著當時區域經濟壹體化的浪潮，來自不同國家或地區的跨國公司在海外投資過程中，如果帶有更多來自母國的政治、經濟和文化色彩，就容易受到東道國的排斥、懷疑和限制。這種現象在跨國公司投資發展中國家時尤為突出。為了推動剛剛開始的經濟全球化浪潮，並從中獲得更高的經濟利益，跨國公司積極倡導無邊界限制和“無國籍”。經過十幾年的發展，跨國公司更加明確地提出了“本土化”發展戰略。可以說，“本土化”戰略是“無國籍”戰略的延續和發展，但這種延續和發展更多地來自於企業內部機制的積極變革，是跨國公司主動適應變革的重要體現。
快訊:人們很容易理解“本土化”的概念，認為“本土化”就是產品設計的本土化或者人才使用的本土化。這種理解有什麽局限性？
張金潔:“本土化”首先要求投資者要根據當地的想法反思自己的思維。如果兩者不壹致，不協調，也是投資人自己的觀念要改變。思想的“本土化”很重要。這樣才能實現人才和營銷的“本土化”。如果把這個概念歸入企業文化領域，毫不誇張地說，企業文化的“本土化”是企業跨國經營成敗的關鍵。
事實上，如果中國企業想學習跨國經營的“本土化”，我們身邊就有最好的老師。近年來，跨國公司在中國的“本土化”正呈現出極其活躍的趨勢。我們不得不承認，其中不乏成功的案例。這裏，我們就以眾所周知的可口可樂公司為例。
“本土化思維，本土化營銷”是可口可樂全球經營戰略的核心，但就中國而言，它並沒有用西方文化來改變中國人的消費觀念，相反，它選擇用中國文化來影響可口可樂的生產和營銷方式。正是“本土化”的理念，最早引導可口可樂在中國有了壹系列“本土化”的市場運作，包括使用適應中國市場的營銷方式，與中國合作夥伴* * *，共同發展中國品牌，為消費者提供優質服務，成為當地的企業公民。事實上，可口可樂在中國采用了傳統的12春節包裝，應用了信息時代的時尚理念，使用了中國人熟悉和喜愛的名人作為廣告代言人。
簡訊:海爾集團是中國企業海外投資“本土化”的典型。海爾是如何做到“國際化”和“本土化”的統壹的？
張金潔:中國企業海外投資的“本土化”可以相對緩解國內企業進入國際市場的三個問題:壹是消費者對國外品牌的抵觸情緒；二是進入國的非關稅貿易壁壘；三是緩解國際商務人才短缺。作為中國企業國際化的先行者，海爾的“國際化與本土化”實踐是本土設計、本土制造、本土銷售，也是本土融資、本土智慧。
比如在美國，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在南卡羅來納州建立了生產工廠，在紐約建立了營銷公司，三位壹體形成了本土化的海爾。其員工以美國人為主，甚至重金聘請美國人負責銷售。近年來，隨著海爾跨國經營能力的不斷提升和經驗的不斷積累，其海外企業的經營管理主要依靠包括本地人員在內的外國人。
新聞:從跨國公司過去10年的發展歷程來看，很多成功的跨國公司在“國際化”和“本土化”方面都做得很好。例如，較小的欠發達國家，如瑞士、荷蘭、瑞典、芬蘭等。，他們的跨國公司做的最好。為什麽這些小國能更好地“本土化”？中國這樣大國的企業壹定要向小國的企業學習嗎？
張金潔:歷年聯合國《世界投資報告》全球最大的65438000家跨國公司中，這些國家的跨國公司國際化指數壹直名列前茅。如雀巢、諾基亞和飛利浦。當我們研究這些公司時，不難發現，無論是產品原料、市場營銷還是人才使用，它們都比歐洲或美國、日本等其他跨國公司“本土化”得多。比如2000年我去日本做企業調查，發現很多日本大公司主要是由日本人來管理海外企業。換句話說，至少在人才“本土化”方面，日本企業與瑞士等國家存在明顯差距。壹些接受采訪的日本商界人士也承認，這確實是近年來日企國際競爭力下降的重要原因。
事實上，僅從近年來跨國公司在拉美、東南亞和中國的投資活動就可以看出，這種“本土化”越來越成為所有跨國公司追求的相同趨勢，只是瑞士等國的大企業走得更早，更具有示範效應。那麽，中國這樣的大國企業，是不是也要向小國企業學習呢？答案是肯定的。因為，就海外投資能力而言，中國不是強國，而是弱國。其可支配的資金、技術、人才都非常有限。有了“本土化”的操作，可以更好的彌補我們在這些方面的不足。
快訊:如果壹個企業在資金、技術或品牌方面有能力進行海外投資，並制定了“本土化”戰略，最終能否取得成效？
張金潔:這很難說。因為企業海外投資不同於國內投資，前者風險更大。成敗取決於東道國的政治、經濟、文化和法律影響。比如壹個國家的法律，比如勞動、稅收等稍有不慎，就可能因為這樣的疏忽造成投資的巨大損失。這種案例在我國境外投資企業中屢見不鮮，教訓深刻。在這壹點上，在中國投資的跨國公司非常重視中國的法律。我們不能說這些公司就是遵守中國法律的企業，但反過來說，中國的法律就是他們最大的保護傘。只有學習和遵守我國的法律，才能在中國法律的保護下維護自己的合法利益，實現自己利益的最大化。
例如，壹家在中國投資的加拿大葡萄酒公司決心向可口可樂學習，從概念到營銷都實行“本土化”戰略。但它做的第壹件事就是研究中國的法律，成立了壹個專門的小組研究中國的法律，從商標註冊到稅收等工商法規。之後就是“本土化”策略的創新。目前在華外資企業對中國的稅制非常精通。當然，其中也有嚴格遵守我國法律，照章納稅的，但也確實有不少偷稅漏稅的企業。在這些偷稅漏稅的外資企業中，有的是故意違反法律法規偷稅漏稅，也有不少是利用法律的不完善合法避稅。從投資者的角度來看，也是這些企業對東道國法律研究透徹的結果，應該改變的是東道國相關法律的不斷完善。在此之前，這些企業的做法無可非議。甚至可以說，他們的“本土化”水平達到了很高的水平，在不違反所在國法律的同時，還利用自己的各種“本土化”能力(包括法律人才)實現了投資利益的最大化。所以，從我們身邊的這些外企可以看出，如何在國際化投資的過程中提高企業的各種運營能力，而不僅僅是機械地模仿別人的“本土化”策略，對於中國企業跨國經營的發展是非常重要的。
新聞:近年來，中國湧現出壹批進入世界500強的企業，如中石化。在中國發展海外投資，只能依靠這些有政府背景的大企業嗎？
張金潔:這絕對不可能。而且往往是因為這種實際的國家資本形式，導致這些企業的總規模(主要是人力規模)大，但經濟效益低。事實上，這些進入世界“500強”的中國企業，按人均營業額和人均利潤排名，總是墊底。這些企業的跨國經營在為國家賺取外匯和收入的同時，也使國家有限的國際投資資源付出了更多的成本和浪費。
必須指出的是，這些在華以國家資本為主的跨國公司，在必要時可以從國家有關金融部門和國家銀行獲得優惠待遇，其信用建立完全可以超過其註冊資本。在這種情況下，這些大企業海外科學投資機制的建立容易缺乏動力，難以捕捉和適應跨國公司的最新發展趨勢，難以按照“本土化”戰略運作國際市場；而且有這樣民族資本背景的企業，在很多方面都不願意實施“本土化”戰略。
通訊:我們欣喜地看到，越來越多的民營企業正以積極的姿態向海外發展，這些企業代表著中國企業海外直接投資的光明前景。作為其中的佼佼者，萬向集團就是這樣壹個從鄉鎮企業發展起來的跨國集團。妳認為萬向集團本土化的成功之處是什麽？在民營企業跨國本土化過程中，國家應該做些什麽？
張金潔:萬向集團的成就有目共睹。萬向先後在美國、英國、德國、加拿大等歐美七國設立並購，參股17家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。萬向美國公司成立於1994，遵循集團國際化發展戰略，通過股權換市場、股權換市場、設備換市場、市場換市場、利潤換市場等方式，先後收購了英國AS公司等多家海外公司。萬向在海外收購中壹般不采取全資收購，而是采取相對控股或絕對控股，這也是萬向美國公司“本土化”的體現。
與國有資本相比，民營企業以自有資本或以自身信用籌集的資本承擔各種經營風險，因此具有更強的創新動力，能夠以積極的姿態適應跨國公司的新發展趨勢。在海外投資中，國家應該做的是如何更好地為這些民營企業鋪路，如何制定相應的法律法規，讓中國企業的海外投資發展之路更加安全、便捷、順暢。