薪酬管理與以人為本的企業文化

摘要:薪酬管理不僅解釋了以人為本的企業文化的內涵，而且為以人為本的企業文化的實施提供了技術和方法。在薪酬管理過程中，滿足員工需求，激勵員工，是以人為本的企業文化的具體體現。論文關鍵詞:薪酬管理面對機遇和挑戰，在商業世界中以人文主義企業文化為主導，全球企業界已經逐漸重視人力資源。基於這壹事實，人力資源是保持競爭優勢的最大和最關鍵的資源。如何獲取、留住和用好人才是企業界公認的難題，而其中最復雜、最困難的就是如何激勵和塑造企業的靈魂。壹個可持續發展的成功企業，最重要的秘訣就是建立合理有效的薪酬管理體系和以人為本的企業文化，從根本上保證人力資源的競爭優勢。1薪酬管理理論總結薪酬是市場競爭的產物。早期的薪酬管理理論以威廉·配第(william petty)為代表，他認為薪酬和其他商品壹樣具有天然的價值水平，這種價值被公認為基本的消費需求。最低工資是工人維持基本生活和生產經營的必要條件。穆勒創立了工資基金理論。工資基金理論認為，壹個社會在壹定時期內用於支付工資的資金總量是壹定的，這就是那個社會的工資基金。工資基金取決於工資成本與其他生產成本的比率。亞當·斯密在他創立的工資水平理論中認為，造成工資差異的因素有兩類:壹類是由於職業性質不同，另壹類是由於工資政策。他指出，職業性質與工資差異之間的聯系實際上是盡管早期的薪酬管理理論並不全面，但其基本思想在今天仍有很大影響，是當代薪酬理論的重要基礎。隨著社會經濟的發展和勞動力市場的完善，特別是微觀經濟學的深入研究，形成了相對系統的現代工資理論。例如，英國經濟學家馬歇爾提出的邊際生產效率工資理論認為，在完全自由的市場中，企業必須實現生產要素的最優配置，才能獲得最大利潤。就勞動要素而言，雇傭工人的邊際產量等於支付給工人的工資。這就揭示了工資水平與勞動生產率的關系。以經濟學家莫裏斯·多布為代表，他提出了集體談判工資理論。他認為企業和員工之間的關系是由他們的利益對比決定的。集體協商是協調雙方利益、決定工資水平的主要方式。他沒有從經濟的角度研究工資問題，而是從社會和政治的角度進行解釋。隨著人們對企業管理的關註和深入研究，現代薪酬理論應運而生。例如，根據激勵理論，員工的績效水平與激勵有關，具體體現為員工績效=員工能力×激勵程度。這個公式指出，員工的能力越高，他的績效水平越高。後來亞當·斯密對此進行了進壹步的探討，提出了公平理論，認為員工會將自己的收入和付出與他人的收入和付出進行比較，如果比例相等，就會感到公平，否則就會感到不公平，並試圖改變。這種薪酬關註的是組織內部的工資結構、工資差異和工資關系。諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨提出了人力資本理論，認為人力資本是由人力投資形成的，是隱藏在人體內的知識、技能等價值的總和。壹個人的資本含量越高，他的生產率越高，在勞動力市場上的工資也越高。這個理論對工資差異理論很有說服力，能更好地解釋工業化國家白領和藍領的工資差異。2以人為本的企業文化說到企業文化，人們會把以人為本和企業文化聯系在壹起，因為以人為本的價值觀是企業文化的核心理念。對以人為本的企業文化的研究，不能追溯到20世紀六七十年代日本企業文化的迅速崛起。美國學者帕斯卡爾·阿多斯(Pascal athos)對美國和日本企業的管理方法進行了對比分析。美國企業在管理過程中過分強調三個“硬”，即戰略、架構和制度，而日本企業在不否認三個“硬”的前提下，能夠兼顧四個“軟”，即人員、技能、風格和相同的價值觀。另壹位研究日本企業的美國學者威廉·大內認為，日本企業管理的主要特點是奉行以人為本的管理理念，註重從人的需求出發，實行人本管理。這種鮮明的管理特色構成了日本獨特的企業文化。美國最成功的公司也重視企業的寶貴資源——人，通過發揮人的潛能來提高勞動生產效率。雖然企業文化理論的出現與重視人的企業價值觀有關，但企業文化並不意味著以人為本。人本管理的思想可以追溯到行為科學的理論。哈佛大學著名心理學家梅奧首次在西方電器公司所屬的霍桑實驗工廠進行了著名的霍桑實驗，提醒人們在處理問題時不要忽視人際因素，並由此提出“社會人”假設，認為人們並不單純追求經濟利益。在生產過程中，我們也追求人與人之間的友誼、安全感、歸屬感和尊重。馬約蒂組織基於對人的多方面需求的理解，認為應該滿足人的經濟需求以外的需求，認為管理者應該關註員工之間的關系，培養員工的主人翁意識、全球意識、團隊精神，強調集體榮譽。並提出新的領導能力是在正式組織經濟的需要和工人的非正式組織社會的需要之間保持平衡。從19年底到20世紀中葉，管理理論被認為經歷了古典管理理論、行為科學和管理叢林三個階段。每壹種新的管理理論都是建立在對人性不斷變化的理解的基礎上的。在管理理論和實踐的發展中，對人性的認識經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”、“信任人”等假設，導致人們的管理思想和管理方法不同，在組織中的地位發生深刻變化。隨著社會經濟的發展，人在管理中的地位越來越重要。在人類步入知識經濟時代的今天，管理理論和實踐都集中在壹點上:人是企業最寶貴的資源，是企業發展的基礎。但是如何通過實施人本管理來提高企業的競爭力，是企業面臨的最大挑戰。因此，毫無疑問，企業應該樹立以人為本的管理理念。企業文化的核心是企業價值觀。以人為本的企業文化強調肯定人、尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人、服務人的理念。通過有效的激勵充分發揮人的主動性、積極性和創造性，最大限度地發揮人的潛力，實現個人目標與企業目標的更好契合。如何塑造以人為本的企業文化，如何體現以人為本的企業文化特征，需要對企業中人的各種需求進行深入細致的分析。因為滿足人的需求是以人為本的企業文化建設的出發點和歸宿。然而，在不同的經濟、社會和文化背景下，滿足需求的方式和方法是不同的。即使在同壹社會文化背景下的不同時期，實現各種需求的方式和手段也是不斷變化的。這就要求建立以人為本的企業文化必須以企業所處的社會文化背景為基礎。隨著企業環境的不斷變化，我們不斷探索新的企業行為方式，以實現組織目標和個人目標的融合。打造以人為本的企業文化，即管理人的需求。薪酬管理是實現以人為本企業文化的重要手段。3薪酬管理是對以人為本的企業文化的詮釋。3.1薪酬管理的本質是企業要建立以人為本的企業文化。關於薪酬管理眾說紛紜，但完善的薪酬管理體系能讓員工滿意是壹種學問。薪酬管理的對象是企業中的員工。目的是通過滿足員工的需求來激勵員工，從而調動員工的主動性和積極性。薪酬管理理論壹方面說明了建立以人為本的企業文化的重要性和必要性，另壹方面也為實施以人為本的企業文化提供了具體的管理策略。在市場經濟環境下，企業作為壹個營利組織，在日益激烈的競爭環境中，獲得最大利潤的有效途徑是什麽？傳統工資理論認為工資是勞動力的報酬，而現代工資理論強調如何留住員工，激勵員工發揮最大潛力，這將有企業未來的利潤來源。企業競爭本質上是各種資源的競爭，其中人力資源是核心資源。所以，誰有人才，誰就有競爭優勢。招聘新員工的成本遠高於留住老員工的成本。要留住員工，首先要滿足員工的需求。滿足員工的需求是獲得員工滿意的唯壹途徑。企業只有建立以人為本的企業文化，才能真正把人放在管理的中心，關心員工的需求，直到員工的需求得到滿足。3.2薪酬管理詮釋了以人為本的內涵。傳統的薪酬管理理論只對直接的經濟報酬，尤其是貨幣工資感興趣，只把它當作壹種生產成本。實際上，薪酬作為勞動者工作的報酬，是督促員工盡力而為、保持飽滿熱情的重要動力來源，體現了對員工的重視和對員工需求的滿足，建立了以人為本的薪酬體系。這壹理念重新理解了員工與企業的關系，即企業必須改變傳統的企業與員工的關系模式，才能在市場競爭中獲得優勢，不斷發展壯大。從西方企業的發展可以看出，企業與員工的關系首先是雇傭關系，其次才是管理關系。傳統模式下，企業雇傭員工，員工只有接受工作的權利，沒有選擇工作的權利。企業管理員工。員工必須在各種組織制度的管理和約束下為組織目標而工作，員工處於從屬地位。現代薪酬管理理論的前提是肯定和重視人，不僅堅持把人放在管理的位置上，而且從員工需求的角度來管理員工需求。企業與員工的關系發生了深刻的變化，從企業的主體地位轉變為員工的主體地位。隨著社會經濟的發展和知識經濟時代的到來，知識經濟將取代過去的主要生產要素，擁有知識的人自然成為企業發展的主導因素。在企業人力資源招聘中，人才選擇企業，企業渴求人才。有學者預言21世紀將是人才的時代。在管理關系中，企業的目標必須與員工的目標保持壹致，企業的各種管理制度和行為準則必須以人為本為前提來制定，而不是傳統管理中把員工當作管理對象。3.3應用現代薪酬管理理論是實施以人為本的企業文化。以人為本的企業文化理念是倡導肯定人、尊重人、關心人、依靠人、發展人、服務人。企業在管理活動中如何做到以人為本？如何在企業管理制度、行為準則等具體的企業行為文化中體現以人為本，即實現以人為本的管理運作模式，是企業關註的焦點。現代薪酬管理理論為此提供了指導。以人為本的關鍵在於員工各種需求的滿足和激勵，企業應在企業與員工的相互投資中發揮主導作用。企業要主動投資員工的需求，員工自然會有回報。在傳統管理中，企業期望員工先做出貢獻，再給予相應的獎勵。運用現代薪酬管理理論，建立以人為本的企業文化。在員工與企業互動的整個過程中，管理者通過薪酬管理實現以人為本的管理。