核心圖書摘要
《績效梯隊》指出了大部分領導都會犯的錯誤:不了解自己的職責，越權，很多事情親力親為，導致下屬沒有發揮才能的空間，影響團隊效能。本書作者總結了解決這些問題的方法:在企業內部建立績效梯隊，明確各級領導的職責，相互配合，形成合作互諒的層級關系，提高團隊效率。
哪些人適合讀書？
企業家
部長
壹線經理
關於作者
斯蒂芬？德羅特人力資源公司CEO德羅特是通用電氣公司接班人規劃系統的早期設計者，曾在INA公司(現CIGNA保險公司)和大通曼哈頓公司從事人力資源管理工作。德羅特獲得了阿默斯特學院的經濟學學位，並合著了兩本暢銷書《領導梯隊》和《執行繼任者規劃手冊》。
學什麽？如何提高團隊效力
任何組織或企業的領導者都容易犯同樣的錯誤，那就是權力使用不當。領導往往會花很多時間親自處理現在面臨的問題，卻不願意花足夠的時間預測和規劃企業未來的發展，也不願意花時間在員工的發展和培訓上。
為了解決這個問題，績效梯隊通過明確組織內部各個領導層級的目的和應該達到的具體績效，解決這個根深蒂固、由來已久的問題，確保企業短期和長期運營的成功。面對企業，這本書揭示了工作是如何從最高級別轉移到最低級別的，定義了不同級別應該取得的成就，並討論了每個級別的領導者要想成功必須向下屬傳遞什麽。學習書中的內容，可以讓組織中的每壹個員工都有明確的分工，互相配合，從而提高團隊效率。
妳也會發現
什麽是性能梯隊；
性能梯隊有哪些層次？
各級領導的預期表現如何？
壹、什麽是績效梯隊？
首先，我們來聽壹個《戰國策》裏的小故事:戰國時期魏國的開國君主魏文侯有壹次和大臣田子芳喝酒。
眾所周知，古代貴族招待客人的時候，非常講究排場，所以有壹個樂官在旁邊奏樂。就在兩人“吃火鍋聽歌”的時候，魏文侯突然說:“哦，不對，編鐘的聲音不夠和諧，左邊的音調高。”
要是壹般的朝臣聽到這些話，壹定不會討好他們的主子，高喊“陛下的賢者”，但田子芳聽到魏文侯的話後沒有說什麽，只是笑了笑。這讓魏文侯覺得有點奇怪，就問他:“先生，妳笑什麽？”
田子芳回答:“我聽說過，妳也懂音樂，但妳不懂音樂。”現在妳在審音，我怕官方會充耳不聞。“這句話怎麽解釋？田子方的意思是，作為君主，最重要的是善於任用官員，而不是親自處理具體事務。說到音樂，國王應該知道音樂官是否稱職，而不是每次都用自己的耳朵去分辨旋律和音準。
魏文侯聽後，覺得田子芳說得很有道理，稱贊他說得“很有道理”。
這篇短篇小說講述了田子芳通過音樂官員和音樂向魏文侯揭示了君主應該如何履行自己的職責。
其實不管是古代的君主，還是現代企業中的各級管理者，都有自己的職責。不同級別的經理也有自己的專業領域。層次結合，專業互補，職責協調，構成了企業的有機整體，既各司其職，又相互支持。這是壹種健康的組織形式。本書作者認為，壹個健康組織的重要標誌是建立完善的績效梯隊。
那麽，到底什麽是性能梯隊呢？
業績梯隊是由“業績”和“梯隊”組成的詞組。拆開來看，“績效”是組織各級部門完成任務的數量、質量和效率的總和。“梯隊”，原為軍事術語，指作戰或行軍時，根據不同的任務和行動順序，區分部隊形成的隊形。在企業中，梯隊是指組織內部不同管理層級之間建立的任務分配體系。
因此，績效梯隊可以簡單定義為以績效為核心、層級清晰的管理團隊。
筆者認為，每個企業都應該為每個管理層次設定具體的存在目標和可衡量的結果。每個管理層級都需要在實現自身目標的前提下，為下壹個管理層級的成功做出努力和貢獻。同時，層次之間不僅要緊密聯系，而且不能相互重疊。
書中將績效梯隊分為七個層次，分別是CEO、集團高管、事業部總經理、事業部副總經理、部門總監、壹線經理、個人貢獻者。
這七個管理層級的任務和目標是自上而下分布的，就像金字塔壹樣。管理者越高，其績效目標越現實，規劃時間越長。管理者的績效目標越低，工作計劃的時間跨度就越短。
我們來談談這些管理層面，看看妳處於哪個層面，需要做出哪些業務貢獻。
首先是金字塔塔尖的CEO。CEO的業績貢獻是制定戰略框架。如果把企業比作壹艘船，CEO就是掌舵的船長，需要做的就是負責公司的長期願景規劃。他需要從各種渠道獲取信息，基於對大趨勢的預測和對市場情況的判斷，對未來的企業戰略做出決策。因為這個決策是定性的，是撤退，完成的周期壹般比較長。
CEO制定企業的戰略框架後，下壹級的管理者就是集團高管，他們負責評估當前的業務，並基於這壹戰略框架拓展可能的新業務。集團高管需要解決的是企業目前的業務項目是否合理，需要關閉哪些業務，需要增加哪些新業務。並且，考慮公司的人才培養計劃是否能滿足企業未來的發展需求。
金字塔的第三層是業務部總經理。這個層次的經營目標是考慮企業短期和長期利潤的戰略平衡。事業部總經理需要解決的是，公司的產品或服務能否給客戶、股東和員工帶來價值，是否需要對產品、市場等經營戰略進行調整，才能為企業增加更多的價值。
作為第四級管理者:業務部門的副總經理，需要在總經理的經營戰略指導下，決定如何通過職能部門的努力創造獨特的競爭優勢。
金字塔的第五層是部門主管。部門總監需要做的是打造職能部門的業務能力，提高企業的生產效率，培養和留住優秀的人才。同時，要制定企業的運營計劃，及時做好企業信息的溝通工作，讓每壹個員工的工作業績都得以實現。
金字塔的第六層是壹線管理者，他們需要在經營計劃的指導下，明確每個崗位員工的角色和職責，並為員工提供培訓和輔導，以保證企業經營目標的實現。
金字塔的基礎部分是基數最大的個人貢獻者級別。他們的任務是根據壹線經理制定的具體時間表和業績指標，負責企業的產品設計、生產和銷售，並保證生產成果交付給客戶。
在壹線管理者和個人貢獻者兩個層面，他們的績效目標必須是可量化、可執行、可驗證的，工作計劃的時間節點必須清晰準確。
以上是本書對績效梯隊七個層次的責任設計。在這種現實與互補的結合中，各級管理者的權責分解清晰，由虛及實，逐步到達壹線員工，實現了企業內部的信息傳遞和任務達成。
接下來，我們來談談不同層級領導的預期績效。因為時間和篇幅的原因，我們從頂層、中層、基層三個方面來說。
第二，各級領導的預期政績是什麽？
1，高級管理人員的預期業績
高層管理者，我們主要說的是壹個公司的CEO。
筆者認為，企業CEO最重要的預期表現是謀求基業長青。換句話說，CEO的最終目的是為企業謀求長遠發展，這是企業的戰略方向。
CEO不應該關註企業發展的細節，而應該把有利於企業成功運營和長遠發展的因素根植到企業中去。更詳細地說，首席執行官必須能夠制定戰略、運營計劃和預算，使企業盈利並可持續發展。
形象地說，我們可以用壹個國家做類比。如果把壹個王朝比作壹個企業，皇帝就是企業的董事長，宰相就是CEO。
《史記·宰相陳世家》中有壹個故事，被任命為右丞相，被任命為左丞相，是因為他和接掌了專制錯誤的呂氏，立了漢文帝上位。
壹天，漢文帝來到朝鮮，問右丞相周波:“今年我們有多少獄案？”周波支支吾吾，無法回答。漢文帝接著問:“老兄，今年的錢谷和當年的錢谷有什麽不同？”周波擦了很久的汗，但他說不出話來。
看到周波這個樣子，漢文帝心裏頭兒就不高興了，心說，國家的政治妳亂問，妳是怎麽當上總理的？於是，文帝轉向左丞相陳平，陳平非常平靜地回答:“陛下，這些事情，有能力的官員自然都知道。監獄幾何？可以問法院監獄；有多少錢，可以問錢糧內史。”
漢文帝聽了騰的話很生氣，就問:“按妳的說法，如果所有部門都有官員掌管，國家要妳們兩個做什麽？”
陳平不慌不忙地說:“宰相的職責是輔佐天子，撫慰百姓，時刻領導各部各司其職。”聽到這裏，漢文帝轉怒為喜，稱贊陳平回答正確。
因此，企業的首席執行官應該像陳平所說的那樣，制定壹個大戰略，並領導企業的所有部門相互合作。帶領大家朝著正確的方向，分頭行動，各司其職，這才是壹個合格的CEO應該做的。
2、中層管理者的預期績效
說到企業中的中層管理者，更形象的說法是，中層管理者是企業中連接“大腦”和“四肢”的“骨幹”，可以說是企業的樞紐。
關於中層管理人員的預期績效，我們來關註壹下部門主管。因為在所有的領導層級中，部門主管和下級的壹線經理往往是混淆的，他們的職責很難區分清楚，所以部門主管是最容易被誤解的，需要澄清。
在筆者看來，部門主管的預期業績應該是制定兩年運營計劃。為什麽是兩年商業計劃？壹般情況下，很多部門主管都會把運營計劃定為壹年。但這使得運營總監成為壹線經理，對企業的生產也會有壹定的影響。
如果企業希望其部門主管在提高生產率方面取得重大突破，就應該制定更長的運營計劃。
在書中，作者舉了壹個例子。有壹個大型電力公司的運營總監，有業務背景。導演實現預期業績的方式不是靠工程技術，而是靠管理能力實現預期目標。
壹般來說，在電力公司，業績是以生產率來衡量的，也就是說，對這個部門主任的評價要看他管理的電站每天能生產多少千瓦時的電。但是，在電廠運行過程中，總會因為這樣或那樣的原因而降低生產率。
比如為了防止發電設備出現故障，需要定期關閉發電機進行維護。像這樣的檢修每年至少要進行四次，每次壹周。那麽如果從部門主管的預期績效出發，就要思考定期停機維護對生產力可能造成的影響。所以這個部門主管不能像壹線經理壹樣只關註短期的經營業績，而是要利用自己的業務專業知識背景，把運營規劃時間延長到兩年。
在公司正常生產過程中，需要加強生產設備的運行監管，延長原計劃停工檢修周期的間隔，第壹年停工檢修次數由4次減少到3次，但第二年仍保持4次。在這個兩年運營計劃的指導下，可以將預防性維護造成的生產力損失降到最低。
3、基層管理者的預期績效
基層管理者無疑是壹線管理者。壹線管理者是企業中最直接負責產品生產和服務提供的管理者。他們主要負責監督整個生產過程中每個環節的實際工作，並直接管理所有從事實際生產和服務提供的員工。
壹般來說，企業80%到90%的員工都是由壹線經理管理的，所以壹線經理在很多事情上會對企業的其他經理產生最直接的影響。比如員工士氣、工作熱情、工作態度、產品質量、員工留存等。都是壹線管理者的職責。
在筆者看來，壹線管理者的預期績效最重要的是促成任務的完成。因為壹線經理就是要把公司的方針和目標貫徹到底，這是最考驗執行能力的。以結果為導向是對壹線管理者考核的基本原則。優秀組織和糟糕組織的根本區別在於目標的達成率。
我們舉個例子。通常在餐飲企業，我們最能理解任務完成對壹線管理者績效的影響。如果妳進入壹家餐館坐下，服務員會問妳想喝什麽。妳跟他說水就可以了，但是十分鐘後，服務員沒有送水來。
所以，妳讓另壹個服務員拿水來。可能這次來的不及時。這時候妳壹定要想:在服務員看來，他們的工作任務是什麽？只是禮貌的問客戶妳需要什麽？還是先咨詢客戶需求，然後馬上滿足客戶需求？
不要小看這個細節，其實這取決於壹線經理對業務完成的標準，以及對執行標準的重視程度。如果餐廳的標準是先問顧客需要什麽，等服務員願意服務了再提供服務，會不會讓人覺得很可笑？
所以，無論是餐飲企業還是其他公司，如果工作任務沒有完成，企業真的會遇到大麻煩。壹線管理者是管理中保證工作任務完成的最後壹道防線，必須推動公司任務的完成並得到相應的結果。
形象地說，高績效的壹線管理者不僅要關註建造蜂箱的活動，還要保證這些蜂箱能產蜜。促進任務的完成是壹線管理者最重要的績效目標。
三、建立企業績效梯隊的方法
壹個企業要想取得最佳的經營業績，就應該制定壹個獨特的業績梯隊模型，而不是用壹個通用的模型，更不能直接照搬其他企業的。當然，完全重新開發適合自己企業的績效梯隊也不是必須的。借鑒作者近20年實踐總結出的方法論，梯隊即將建立。
1，明確建立業績梯隊的目的。
筆者發現，所有成功建立績效梯隊的企業都有壹個共同點，那就是明確知道自己想要什麽樣的績效。
在筆者工作過的壹些公司中，有壹家礦山企業想根據不同管理層級的績效要求，下放相應的責任和權力。這個明確的目標讓他們成功建立了自己的業績梯隊。還有壹家想拓展新領域的酒店公司，壹家想降低運營成本的醫藥公司。這些明確的績效目標是他們能夠建立績效梯隊的首要原因。
所以，在開始建立績效梯隊之前，企業應該多花時間分析和討論自己想要達到什麽樣的績效。為了取得更好的業績，企業的運營模式和領導任務需要做哪些調整和改進？只有建立績效梯隊的目的明確，企業才能將各個管理層級與要達到的目的緊密結合，避免重復和空缺。
2.收集、整理和分析數據。
目的明確後，就要找出企業目前需要達到的績效，這是通過收集、整理、分析數據就能解決的問題。
收集數據時，必須考慮所有級別。那些只重視少數人意見的傳統做法，是建立業績梯隊的禍根。為了防止企業漏掉某壹個層面，我們可以把企業各個層面的人的名字做壹個詳細的清單，保證從集團CEO到個人貢獻者的每個人都不漏掉，然後給每個人安排具體的面試時間。面試的內容最好和兩個問題相關。第壹個問題是關於面試者的工作範圍，第二個問題是關於預期的業績。
這兩個問題的設計可以給妳提供兩種不同的信息:壹種是關於面試者工作的事實性回答，通過面試，妳可以準確判斷面試者是否知道自己在企業中的工作角色，以及他認為自己適合什麽樣的工作；另壹個是關於受訪者的工作思維方式和觀點的信息。受訪者的回答可以反映出他對預期績效的傾向和看法。只有同時掌握這兩種信息，才能確定最適合企業的發展道路。
3、制定並確認各級績效衡量標準。
對以上信息進行分析整理後，我們很快就能明白每個班級應該達到什麽樣的績效，也就是衡量各個管理層級績效的標準。
衡量標準出來後，各個管理層級都能對自己的工作角色有壹個正確的認識，並據此擺正自己的位置。至此，搭建性能梯隊的大部分工作已經完成，只需要最後確認性能梯隊模型就可以投入使用了。
我們可以找個時間集體確認壹下，召集所有的來訪者，包括CEO。在集體確認的時候，很容易發現* * *問題，然後有針對性的討論，提高績效梯隊。這樣既能讓標準的制定透明公開，又能幫助大家規範自己的表演行為。現在壹切準備就緒，只要在企業內部自上而下推動這項工作，構建績效梯隊模型。
當然，企業也應該允許績效梯隊模型有壹定的靈活性，允許不同的工作團隊根據自己的具體需求調整績效衡量標準。
摘要
《道德經》說:“聖賢總是善於救人，所以從不嫌棄他人；總是善於保存東西，所以沒有拋棄。”這句話告訴我們，聰明的人懂得發現每個人的優點，善於利用各種事物的優點，所以在他們眼裏，沒有無用的人和事。企業管理者的核心工作其實就是培養自己“時刻善於救人事”的能力，並據此建立合理的績效梯隊，激發團隊中每個人的潛能。
《績效梯隊:讓各級領導做出正確的績效》壹書重點講述了現代企業管理中合作團隊的重要性，以及如何在各個管理層級之間形成合作和相互理解的機制。但本書提出的績效梯隊的觀點和七層梯隊的設計，相對來說更適合於分工細致、人員眾多的大企業，有些管理層級與中國企業的普遍做法略有不同。
所以，如果妳是壹家初創公司，或者妳的業務規模沒有那麽大，那麽在實施“績效梯隊”建設時，妳需要根據自己的特點，對書中提出的金字塔模型進行合理的簡化或改進，機械地照搬書中的思路，很可能弄巧成拙，適得其反。
“業績梯隊”的金句:聖人總是善於救人，所以不棄人；永遠要善於保存東西，所以不存在拋棄。
明確各級領導的職責，合理分配任務，確定各級績效的衡量標準，建立績效梯隊。