常見的組織如下:
第壹，金字塔結構
1、線性系統線性系統是最早也是最簡單的組織形式。其特點是企業各級行政單位實行自上而下的垂直領導，下屬部門只接受壹個上級的指示，各級負責人對下屬單位的壹切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管)，所有管理職能基本由行政主管本人履行。直線型組織結構的優點是:結構簡單，職責明確，命令統壹。缺點是需要行政負責人熟悉多種知識技能，親自辦理各種業務。這在業務復雜、企業規模大的情況下，將所有管理職能集中在最高主管身上，顯然是不稱職的。因此，線性系統只適用於生產技術簡單的小規模企業，而不適用於生產技術和管理復雜的企業。
2.職能結構職能組織結構是指各級行政單位除了負責人之外，還設置壹些職能機構。如在廠長下設立職能機構和人員，協助廠長進行職能管理。這種結構要求執行董事將相應的管理職責和權力交給相關的職能組織，各職能組織有權在自己的業務範圍內對下級行政單位發號施令。因此，下級行政主管除了接受上級行政主管的指揮外，還必須接受上級職能機構的領導。
職能制的優勢在於能適應現代工業企業生產工藝復雜、管理精細的特點；可以充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕條線領導的工作量，但缺點也很明顯:妨礙了必要的集中領導和統壹指揮，形成多頭領導；不利於各級行政首長和職能部門責任制的建立和完善。在中層管理中，經常會出現大家都搶著推的現象；另外，當上級行政領導的指導和命令與職能機構發生矛盾時，下屬會無所適從，影響正常工作，容易導致紀律松弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構的明顯缺陷，現代企業壹般不采用職能制。
3.線性職能系統，也稱為生產區域系統，或線性員工系統。它建立在線性系統和功能系統的基礎上，取長補短，吸收了這兩種形式的優點。目前，我國大多數企業都采用這種組織結構。這種組織結構將企業管理機構和人員分為兩類。壹類是直線型領導機構和人員，按照統壹指揮的原則對各級組織行使指揮權；另壹類是職能機構和人員，按照專業化原則從事組織各種職能的管理。直線型領導班子和人員在自己的職責範圍內對下屬有壹定的決策權和指揮權，對自己部門的工作負全責。職能機構和人員是直線指揮員的參謀，不能對直屬部門發號施令，只能進行業務指導。
直線-職能制的優點是:既保證了企業管理體制的集中統壹，又充分發揮了各級行政領導領導下的專業管理機構的作用。其缺點是:職能部門之間的協調配合差，職能部門的很多任務只能直接向上級領導匯報才能處理，壹方面增加了上級領導的工作量；另壹方面也造成效率低下。為了克服這些缺點，我們可以成立各種綜合委員會，或者建立各種會議制度，來協調各方面的工作，起到溝通的作用，幫助高層領導出謀劃策。
4.事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年提出的，所以被稱為“斯隆模式”，也叫“聯邦分權”，是壹種高度集權的分權管理體制。適用於規模大、品種多、技術復雜的大型企業，是國外大型聯合公司采用的組織形式。近年來，國內壹些大型企業集團或公司也引入了這種組織結構。？事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的壹種形式，即把壹個公司按地區或產品類別劃分成若幹個事業部。從產品設計、原材料采購、成本核算、產品制造到產品銷售，都由各事業部及其下屬工廠負責，分別核算，獨立運作。公司總部只保留人事決策權、預算控制權和監督權，通過利潤等指標控制各事業部。有些部門只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，把生產和供銷分開，但這種部門正在被產品部門所取代。其他事業部按地區劃分。
5.模擬分權系統
這是介於直線職能制和事業部制之間的壹種結構形式。
很多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業，由於產品品種或生產流程的限制，很難分解成幾個獨立的業務部門。由於企業規模巨大，高層管理者覺得采用其他組織形式不容易管理，於是出現了模擬的分權式組織結構。所謂模擬，就是模擬事業部制獨立運作，單獨核算，而不是真實的事業部，實際上是壹個“生產單元”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能多的自主權，承擔“模擬”的盈虧責任，目的是調動其生產經營的積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，由於生產的連續性，很難將它們完全分開。以石化行業的連續生產為例，A單元生產的“產品”直接成為B單元的原料，不需要停止和轉移。所以他們之間的經濟核算只能以企業內部價格為基礎，而不能以市場價格為基礎，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與業務部門的區別。
模擬分權制的優點是不僅調動了所有生產單位的積極性，而且解決了企業規模過大難以管理的問題。高層管理者會給生產單位壹些權力，減少自己的行政事務，從而專註於戰略問題。其缺點是不容易為模擬的生產單元定義任務，導致評估困難；生產單位領導難以了解企業全貌，信息溝通和決策權存在明顯缺陷。
6.矩陣系統
在組織結構上，既有按職能劃分的垂直領導體系，又有按產品(項目)劃分的水平領導關系的結構稱為矩陣式組織結構。
矩陣式組織是改善直線職能制橫向聯系不暢、缺乏靈活性等缺點的組織形式。其特點是圍繞壹項具體任務，建立壹個跨職能部門的專門機構，如組成專門的產品(項目)小組從事新產品開發，並派相關部門的人參與研究、設計、測試、制造的不同階段，力求做到方方面面的結合，從而協調相關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構是固定的，但人員是變化的。任務完成後誰需要誰來誰走。項目組和負責人也是臨時組織任命的。任務完成後，解散，相關人員回原單位。所以這種組織結構非常適合橫向合作和重點項目。
矩陣結構的優點是:靈活，可以隨著項目的發展和結束而組織或解散；因為這個結構是按照項目來組織的，任務明確，目的明確，各方面有專長的人準備充分。所以在新的工作組中，他們可以溝通融合，可以把自己的工作與整體工作聯系起來，為克服困難、解決問題獻計獻策。因為從各方抽調的人員有了信任感和榮譽感，增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；還加強了不同部門之間的合作和信息交流，克服了直線職能結構中部門之間相互脫節的現象。
矩陣式結構的缺點是:項目負責人責任大於權力，因為參與項目的人都是不同部門的，隸屬關系還在原單位，只是為了“戰鬥”，所以項目負責人很難管理他們，也沒有足夠的獎懲手段。這種人員的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；因為項目成員來自各個職能部門，任務完成後還是要回到原單位，容易產生臨時想法，對工作有壹定影響。？
矩陣結構適用於壹些重大關鍵項目。企業可以用來完成涉及面廣、臨時性和復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適合科研等以開發和實驗為主的單位，尤其是應用研究單位。
第二，扁平化結構
在彼得·聖吉五大紀律的基礎上，通過大量的個體學習，尤其是團隊學習，壹個有效的組織可以了解環境，適應環境，然後積極地作用於環境。也可以說是通過培養滲透整個組織的學習氛圍，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的有機的、高度柔性的、扁平化的、人性化的、可持續發展的組織。學習型組織是壹種扁平的錐形組織結構。金字塔形的邊緣和等級沒有了，管理者和被管理者之間的界限不再清晰，權力分層和等級差異被弱化，使個人或部門在壹定程度上擁有了相對自由的空間，可以有效解決內部溝通問題。因此，學習型組織使企業面對市場變化，不再是機械的、僵化的，而是“動態的”。但是，隨著全球經濟壹體化和社會分工的趨勢，扁平化組織也會遇到越來越多的問題。在不斷分析和解決問題的過程中，學習型組織的“學習”性質會要求越來越多的人。
第三，智能結構
也稱為C管理模式。管理模式C的理論價值:很多第壹次閱讀管理模式C的專家學者都認為，管理模式C是以中國的道、儒、法傳統文化為基礎，融合了現代西方企業管理與中國國學、中醫的智慧。其理論結合人體機能，提出了“天人合壹”、“道法自然”的管理理念和哲學。“C管理模式”的政治價值:2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，大量歐美企業陷入倒閉危機。與此同時，國內企業越來越感受到全球經濟衰退帶來的庫存寒意。在這壹輪國際經濟危機中，壹些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，壹夜之間像巨人壹樣轟然倒塌。在劇烈的震動中，國內許多專家、學者和企業界對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究課題將引發對資本主義完全自由市場經濟和現行企業管理模式的反思，並將把世界更多的思考重新聚焦於中國特色社會主義市場經濟模式，這就是C模式模式的價值所在。