自20世紀80年代中期以來，全球經濟模式的轉變給組織發展帶來了巨大的壓力。為了保持競爭優勢，迎接挑戰，提高組織的績效水平，企業不得不對其經營戰略和運作模式進行重大調整。在高度競爭的環境中，許多企業的戰略決策通常會導致員工的心理契約違背，使員工表現出懈怠、抗議、忠誠度下降甚至離職等壹系列對企業有害的行為。這些行為，至少降低了企業的效率，同時也導致了企業的衰敗。可見，心理契約已經成為反映這些經濟變化的最敏感、最集中的因素。
在企業重組兼並、戰略聯盟、組織結構扁平化、流程再造和業務外包的情況下，企業的人力資源不斷重新分配，員工心理契約的內容也在不斷變化。然而，由於企業和員工對其責任和義務的理解存在偏差，心理契約遭到破壞，給壹些企業帶來了巨大的損失。這樣的情況壹再引起企業對員工心理契約的重視。如何在不斷變化的環境中構建組織的心理契約，增強員工的積極性和信念，激勵員工和企業在心理契約模式中信守各自的承諾，真正提高企業的績效，增強企業在行業中的競爭力，成為本文研究的重點。
2心理契約與員工績效相關知識介紹
2.1心理契約理論綜述
2.1.1心理契約的概念
目前，學術界對心理契約的定義還沒有統壹的概念。Argyris(1960)最早使用了心理契約的概念和術語。他用“心理工作契約”來描述工人和工頭之間壹種隱蔽的、非正式的理解和默契關系[1]。但阿吉裏斯只是提出了這樣壹個概念，卻沒有給它壹個確切的定義。萊文森和普萊斯(1962)通過分析874名員工的訪談數據，將心理契約描述為“不成文的契約”，它是指組織與員工之間相互期望的總和。用來強調雙方關系之前產生的壹種固有的、未表達的期待。柯勒(1973)將心理契約定義為個人與組織之間的隱性協議。隨後，在上述研究的基礎上，E.H.Schein將其定義為“組織中每個成員、不同管理者和其他人之間隨時存在的壹組期望”(1965，1978)，並將其分為個人和組織兩個層次。赫裏奧& amp彭伯頓(1995)認為心理契約是對雇主和雇員之間關系和義務的感知。
綜上所述，筆者認為心理契約所包含的基本含義如下:
a)心理契約側重於雙方對對方的期望和對對方責任的感知；
b)心理契約是壹種隱含的、內在的、不明顯的心理關系；
c)心理契約是個體和組織通過相互責任的界定而形成的壹種有機結合，規範和約束契約雙方的行為；
d)心理契約不僅僅是組織與個人之間的壹種相互期望和對各自責任的壹種認同，還包括這種期望所包含的經濟和精神內容。
基於研究目的，本文從內容構成的角度對心理契約進行了如下定義:心理契約是壹種已經被雙方接受和認可的主觀信念和期望，是員工與組織之間交換和認可的壹種隱性的、不成文的心理期望和承諾。這些主觀期望被認可和接受後，會對員工的工作態度和行為產生影響。
2.1.2心理契約的內容
心理契約的內容是員工和組織對相互責任的認知，或者說是壹種主觀感受，而不是相互責任的事實本身。羅賓遜、克拉茨和盧梭(1994)通過實證研究將心理契約(雙方的責任)的內容概括如下:
a)組織責任:工作充實；公平的報酬；成長和晉升機會；充足的工具和資源；有利的工作環境；誘人的福利。
b)員工責任:對組織的忠誠；加班；願意做額外的工作；接受工作調動；拒絕支持競爭對手；為組織保守秘密；離職前提前告知；至少在該機構工作兩年。
心理契約的內容可能包含上千條，不可能全部列出來(科特，1973)。但大多數學者認為，近年來，心理契約的內容隨著雇傭關系的變化而變化。希洛普總結了新舊心理契約的內容，發現心理契約的內容隨著時代的變化而變化。以前心理契約更註重穩定性、持久性和忠誠度，現在更註重交易性和雇傭性。具體來說，對員工的責任過去強調忠誠、高出勤率、良好績效和服從權威，現在強調內部和諧、創新、適應性和非凡績效；過去，我們期望連續性、工作穩定性、培訓和職業發展，但現在我們期望新的利潤得到公平的回報[2]。
詳情如下:
表1心理契約內容構成變化
過去心理契約構成內容的特點，當前心理契約構成內容的特點。
1的重點是工作的安全性、連續性、相互交換組織忠誠度的可能性和未來就業的可能性。
結構化，可預測，穩定，靈活，形式上可廣泛協商。
3.建立基本的傳統、公平、社會評價的市場取向、能力和技能以及增值的可能性。
雇主的責任，工作的連續性，工作的安全性，培訓和職業發展前景都只是增值的回報。
5員工的責任心、忠誠度、出勤、服從權威、令人滿意的工作表現、企業家精神、技術革命、改變的決心、不斷的嘗試和優秀的工作表現。
6契約關系形式化，他們大多認為雙方(內部和外部)的服務交換是通過中介或代理機構的個人責任。
職業生涯管理的組織責任，通過人事部門的投入和促進職業生涯個人責任的內部螺旋發展來規劃人，通過個人的再培訓和再學習來形成職業生涯的外部螺旋發展。
2.1.3心理契約的特征
首先，它反映了人們的主觀感受。心理契約沒有形成正式的書面記錄，而是以心理預期的形式埋藏在雙方的心裏，期待對方理解和估計；它是個體對相互責任的認知，隨著個體的變化和對雇傭關系的不同理解而變化。
其次，心理契約具有不確定性，主要表現在心理契約作為壹種心理預期，會隨著社會環境和個體心態的變化而變化，而正式雇傭契約的內容、責任和權利是明確的、穩定的，不能隨著契約壹方的主觀意誌而變化。
第三，心理契約的主觀性和不確定性決定了它的動態性。壹般來說，正規的雇傭合同都比較穩定，很少變動，即使變動，也要經過雙方協商才能生效。相對而言，心理契約處於不斷變化的狀態，需要契約雙方根據環境變化和企業發展來確定其內涵，而不是壹成不變的。同時要求心理契約根據組織內外部環境的變化做出相應的調整和改進。
最後，心理契約還具有雙向的特點，體現了企業與員工之間的雙向關系。壹方面反映了員工對自身在企業中權利發展的期望，另壹方面也反映了企業對員工忠誠度和責任感的期望。這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中的地位是相同的，也意味著心理契約壹旦無法實現，就會導致失望，當違背時，就會產生更加強烈的負面情緒反應和後續行為。
2.1.4心理契約的建立及其影響因素
在已有的關於心理契約影響因素的研究中，研究者從不同角度探討了不同因素對心理契約的影響，重要發現如下:
a)不同的組織文化有不同的心理契約狀態；
b)新的工作形式日益成為改變心理契約內容的主要原因；
c)新老員工心理契約存在明顯差異，等等。
關於第三個重要發現，盧梭認為新員工對雇傭關系有了新的“現實態度”。當傳統的心理契約(如工作保障、公平合理的待遇和對晉升機會的期望)被違反時，他們往往不會覺得發生了嚴重的契約違反。他們更註重職業發展，註重專業技能的提高[3]。盧梭提出了以個體對環境和社會信息的加工過程為核心的心理契約影響因素模型。這壹模式的理論背景主要是心理契約的特征理論。她認為，心理契約主要是基於員工對組織狀態的個人感知，明顯帶有主觀性。因此，在研究的基礎上，她提出了如下模型，如圖所示:
圖1構建心理契約模型(盧梭，1995)
2.2績效理論概述
2.2.1組織績效的定義
國內外學者對表演的內涵提出了各種觀點。人們從工作行為和工作結果的角度有不同的理解。通過查閱相關文獻，筆者認為組織績效是組織各種職能的成就和效果的綜合表現，反映了組織實現其目標的程度。同時也體現了組織的競爭優勢。壹般來說，組織績效可以分為兩個層次:員工的個體績效和組織的整體績效。個人表現是整體表現的前提和基礎。當員工的個體行為趨於與組織目標所要求的行為壹致時，個體績效就會相應地轉化為組織績效。
2.2.2本文對性能的定義
不同學派對績效的定義不同，不同學派爭論的焦點主要集中在個人績效是結果還是行動上。伯納丁將績效定義為特定時間內特定工作職能活動產生的記錄[4]。坎貝爾和墨菲則認為“績效與壹個人工作的組織目標是壹致的，可以通過員工在組織中的行動、行為和產出結果來提升”[5]。基於本文的研究目的，筆者對績效的定義是:個人績效主要由兩部分組成:壹部分是個人的工作結果，即員工的工作績效；另壹部分是個人的工作行為，受其工作態度的影響。
2.2.3性能影響因素
影響組織績效的因素有很多。本文認為，組織績效是內部資源協同作用的結果。根據沃納·費爾特(1984)“資源基礎觀點”，企業的資源和能力是異質的，這決定了壹個行業中不同企業的不同表現。但是，當壹個組織擁有能夠給企業帶來價值的、在競爭對手中是稀有的或獨特的、不能被競爭對手完全模仿的、不能被競爭對手所擁有的全部資源所替代的特殊資源時，這些資源就會給企業帶來長期的競爭優勢。這種觀點使人的因素從幕後走向前臺。人力資源作為組織的第壹資源，員工的能力、動機和行為成為影響組織績效的關鍵因素。因此，當組織結構相對穩定、管理模式相對成熟、物質資本存量相對固定時，組織中員工的能力和努力是影響組織績效的關鍵因素，員工的能力和努力很大程度上與心理契約管理水平有關。據此，作者將績效的主要影響因素分為內部因素和外部因素。
a)內部影響因素
1)員工態度:員工的思想意識決定員工的工作態度，工作態度決定員工的行為方向和強度。員工的態度會影響員工對工作的投入，並對員工最終的工作成就和績效產生重大影響。
2)能力:能力是決定成績的關鍵因素。績效考核關註被考核人在三個方面的能力:與職位相匹配的技術技能、團隊中的人際交往能力和非常規工作中的解決問題能力。
b)外部影響因素
1)機會和環境:其實如果能力再突出，組織不給員工表現的機會，他就很難創造出組織欣賞的業績；如果沒有更好的機會，組織沒有從物質環境和組織環境上給予適當的物質和人力支持，員工可能付出再多也只能達到壹般的績效水平。所以，機會和環境也是影響業績的重要因素。
2)激勵制度:具體來說，當員工認為努力會帶來好的業績，可以得到組織的獎勵時，就會被激勵做出更大的努力；員工的激勵取決於兩個因素:目標效價和目標期望。組織在為員工設定目標時，不僅要考慮目標實現的難度，還要考慮目標對員工的吸引力。
2.3心理契約與員工績效關系的理論研究
關於心理契約與員工績效的關系，學術界有不同的結論。大多數學者得出結論，良好的心理契約對員工績效有著積極而顯著的影響。英國學者Herriot(2004)對英國企業的實證研究結果表明，員工心理預期在經濟和物質利益、發展機會、支持和關愛環境三個方面對員工績效的影響系數分別為0.264、0.154和0.3165438。Rousseau關於員工心理契約維度及其對員工績效影響的研究發現，心理契約的三個維度對員工績效有直接影響，即組織交易、組織關系和組織團隊滿意度對員工績效的影響系數分別為0.268、0.142和0.197[6]。Thomas(2004)研究了美國壹家機床制造企業，發現員工對公司的心理契約對員工績效的直接效應為0.25。也有很多學者研究了兩者的關系，得出了類似的結論[7]。
威廉、馬克、斯科特和詹姆斯(2003)采用了壹些來自大型心理契約調查的數據(萊斯特、特恩利、布拉德古德& amp；Bolino，2002)，運用驗證性因素分析，得出心理契約滿意度與角色內員工的績效正相關；心理契約滿意度與員工的組織公民行為正相關。
Jacqueline(2002)在研究心理契約與角色外績效(組織公民行為)的關系時，通過對480名員工的調查，認為員工感知的組織承諾會對員工的組織公民行為產生積極的影響。
3心理契約與員工績效研究設計
本章首先基於上壹章的文獻分析提出了本研究的理論模型，並對模型中的變量和維度進行了界定，然後根據研究目的和理論模型提出了本研究的假設。
3.1心理契約影響績效的模型構建
作為壹個經濟組織，企業的成長和發展總是處於壹個動態的發展過程中。在這個過程中，人力資源的身體狀態和心理狀態也處於壹個不斷變化的過程中。研究表明，心理契約的內容受到個人、組織、社會、經濟和文化的影響，心理契約在這些因素的影響下不斷調整。筆者根據心理契約的影響因素，提出了心理契約的結構圖。
圖2心理契約的影響因素
心理契約的實現可以用組織承諾和員工滿意度來衡量。員工滿意度和組織承諾是組織心理契約管理的重點，直接決定了心理契約實現的程度和範圍。基於以上分析可以看出，心理契約會對離職意向、組織承諾和滿意度產生影響，從而影響員工的績效水平，最終影響企業的績效水平和競爭力。員工滿意度是衡量員工內心對事物的滿意程度；組織承諾是個體對組織的投入和認可程度，反映了員工與組織關系的壹種心理狀態，隱含著員工對是否留在組織的決定。本文將員工滿意度和組織承諾作為心理契約影響員工績效的中介變量，從而最終影響企業績效。心理契約是員工績效的前因，通過組織承諾和員工滿意度等中介變量影響員工績效。如圖所示:
圖3心理契約的績效模型
3.2心理契約相關變量及研究假設
嘉賓(1998)認為，心理契約受組織氣候和文化、人力資源管理政策和實踐、體驗、期望和選擇性的調節，同時還影響工作滿意度、組織承諾、工作安全感、雇傭關系、激勵、組織公民行為、缺勤率和離職意向等結果變量。當組織滿足員工的期望並維持員工與組織之間的心理契約關系時，員工會采取較高水平的組織支持、情感承諾、角色內外表現和較低水平的離職意向(Turnleyetal，2003)[8]。
另壹方面，心理契約是壹個基於承諾的責任概念。心理契約違背會對個人和組織產生相當大的影響，影響員工的工作績效、工作滿意度、對組織的情感投入和員工離職率，甚至產生憤怒情緒，重新評價個人與組織的關系[9]。
3.2.1心理契約與員工滿意度和績效的關系
員工滿意度是員工對所從事的工作的總體態度，即通過完成工作能獲得多大的滿足感，是對員工的壹種主觀評價。洛克(1976)指出，工作滿意度是“由於對壹個人的工作或工作經驗的欣賞而產生的壹種快樂或積極的情緒狀態”。
布魯斯& amp布萊克本(1992)、洛克(1976)和轟鳴(1982)認為，具有挑戰性的工作、公平的薪酬、良好的工作條件和積極的同事關系是決定工作滿意度的主要因素(馮曉，2006)。心理契約是員工基於個人感知對組織和自身責任的認識，直接影響員工對工作和環境的評價，即員工心理契約內容的差異會導致其工作滿意度的差異。Robinsonetal(2006)發現心理契約的破壞會降低工作滿意度。李原(2006)研究了心理契約中組織責任對工作滿意度的影響，發現兩者之間存在顯著的正相關關系。
大量研究證實，員工的工作滿意度影響其工作績效。Organ和Ryan的元分析表明，工作績效與工作滿意度的平均相關系數為0.28[10]。Hochwarter、Perrewe和Ferris發現工作滿意度與工作績效顯著相關(相關系數達到0.22，P
早在1955，美國行為科學家Brayfield和klock經過壹番調查後，曾經斷言，沒有證據表明員工態度與士氣調查所衡量的工作績效之間存在任何簡單的、可感知的關系。更多的人在以後做了壹系列相關的實驗。Juanas總結了這些實驗，說結果表明:第壹，滿意度和績效之間可能不存在單壹的“正”關系，有時甚至看起來與之無關；其次，壹般情況下，兩者之間可能存在四種關系組合:高滿意度和低工作績效；雖然滿意度低，但是業績高；滿意度低，績效低；工作滿意度和工作績效都很高。
根據這壹理論，提出並驗證了第壹個研究假設:員工滿意度與績效水平正相關。當工作環境相似、員工擁有相同資源且員工技能水平相差不大時，績效水平較高的員工比績效水平較低的員工有更高的滿意度。
3.2.2心理契約與組織承諾和績效的關系
組織承諾研究員工為什麽留在組織中。根據H.S.Bcker(1960)的觀點，承諾是指員工隨著對組織單方面投入的增加，願意全心全意地參與組織所有工作的感覺。艾倫& ampMeyer(1990)整合了前人對組織承諾維度的研究，提出了組織承諾的三維結構:情感承諾、持續承諾和規範承諾。
實證研究表明(Steers，1977；莫戴，波特& ampSteers，1982；馬修& amp紮亞茨，1990)，組織承諾的前因變量可以概括為個人變量、工作特征變量、組織特征變量等。艾森伯格(1997)等人提出，員工承諾的關鍵在於員工從組織中感受到的支持，即當員工感受到組織關心、支持和認可他們時，員工就會表現良好。科伊爾·夏皮羅& ampKessler(2000)通過實證研究發現，心理契約的破壞會降低員工的組織承諾。李原的研究(2002)發現，心理契約和情感承諾之間存在顯著的正相關。
大多數研究認為，組織承諾可以預測更好的工作績效。高層組織承諾的員工比其他員工有更多的工作傾向，他們從工作中獲得更多的滿足感，並將工作視為實現個人需求的過程。因此，他們更願意盡壹切努力實現組織的目標和價值觀，從而表現出更高的工作績效。Riketta分析發現，組織承諾與工作績效的相關系數達到0.20(來自111個樣本)[12]。Williams和Anderson使用新的工作績效和組織承諾量表來衡量兩者之間的關系，發現組織承諾與角色績效和非角色績效行為之間存在正相關，但相關系數較小(r=0.05，P
根據這壹理論，本文提出並驗證了第二個研究假設:高組織承諾對員工行為產生顯著影響，從而對員工績效產生積極影響。
3.2.3心理契約與組織公民行為和績效的關系
組織公民行為是指正式薪酬制度沒有直接或明確規定，但總體上有利於組織績效提升的非規定性個體行為[16]。組織公民行為是心理契約的重要組成部分。組織公民行為的特點決定了這種行為很難在正式的工作契約中得到體現。
組織公民行為的研究以個體行為為導向，帶有主觀成分，隱含著情感利他和合作行為。同時，組織公民行為超越了正式角色的要求，管理者壹般不容易憑借獎懲制度讓員工實施這種行為，這類似於心理契約的建立。
根據社會交換理論，在正式角色要求之外實施OCB的員工希望獲得壹種心理契約來建立和實現與組織的相互理解，而在“建立-獲得”模式下，員工的OCB可以不斷得到強化。
組織公民行為是員工的壹種自主行為，表現為員工主動承擔角色之外的責任，積極為組織做出貢獻。Organ認為，隨著時間的推移，這種行為逐漸積累，可以提高組織的績效。
從工作行為的角度來看，績效可以分為任務績效和情境績效。任務績效是指與任務效率直接相關的產品生產和技術支持活動，主要表現為工作效率；關系績效是指對組織、社會和心理環境的支持性活動，包括人際促進和工作奉獻兩個維度。進壹步分析表明，組織變革和工作變動促進了績效範圍的擴大，組織公民行為與個人績效的許多指標密切相關，從而使組織公民行為自然包含在關系績效中；另壹方面，管理者在評估員工績效時，也會考慮員工的組織公民行為。
Podsakoff、Ahearne和MacKenzie認為，組織公民行為可以作為組織運作的“潤滑劑”，可以減少組織各“部分”的相互摩擦，促進生產效率的提高，有效協調團隊成員和工作小組之間的活動，增強組織吸引和留住優秀人才的能力，從而促進整個組織效率的提高[17]。
根據上述理論，本文提出並驗證了第三個研究假設:組織公民行為與績效之間存在因果關系。組織公民行為更多的表現為員工的奉獻精神，隨著時間的推移逐漸積累，最終影響企業的整體績效水平。更多的組織公民行為往往會帶來更高的績效水平。
4實證研究設計和數據收集
4.1研究對象和方法
本課題以南京環境資源再生科技有限公司為背景，通過問卷調查和訪談的方式進行分析。本次調查共發放問卷60份，其中無效問卷5份，有效率為92%。南京環境資源再生科技有限公司成立於2002年9月。它是壹家從事工業廢物的回收、清除、臨時儲存、回收、處理和處置的公司，主要包括家用電子、感光材料和表面處理廢物。為相關設備、產品、技術和工藝方案提供代理、銷售、咨詢和研發服務的科技、環保服務企業。公司現有員工70人，其中高級管理人員2人，中層管理人員4人，壹線員工64人，其中女性員工11人，占總人數的16%，男性員工59人，占總人數的84%。公司大部分員工年齡在40歲左右，20-30歲的年輕人在公司中占比很小，僅占總數的20%。
4.2訪談設計和分析
4.2.1面試設計目的
本次訪談設計的主要目的是了解公司員工心理契約的現狀，分析目前員工違反心理契約的主要原因。並以此作為問卷設計的基礎。
4.2.2基本訪談數據分析
本研究的訪談樣本為***10員工，對被訪談員工的樣本數據特征分析如下:本次訪談主要探討員工對心理契約的感知。對員工的采訪主要針對管理層和壹般員工。
a)性別:受訪員工中，男性5人，女性5人。
b)工作年限:5名員工工作不滿2年，占受訪者的50%，3名員工工作2-5年，占受訪者的30%，2名員工工作超過5-6年，占受訪者的20%。
4.2.3訪談結果分析
訪談發現，員工對企業的感知會影響其與企業之間建立的心理契約，從而導致心理契約的違背，降低企業的績效水平，表現為新員工的心理落差、員工對公平的感知以及溝通渠道不暢。
a)新員工入職後的心理落差
信息不對稱導致員工與企業的期望不對稱，嚴重影響心理契約管理的效率和質量。招聘過程是員工與組織的第壹次積極接觸，也是心理契約建立的關鍵環節。
筆者通過訪談發現，大部分員工認為自己與企業做出的承諾沒有實現，進入企業後理想與現實差距較大，尤其是年輕員工。大多數年輕員工都希望自己能學到壹門技術，為未來打好基礎。但是進入企業後，他們覺得自己學不到什麽東西，也沒有招聘人員在面試中描述的前途光明。幾乎所有的受訪員工都認為自己經歷的實際情況與進入公司後面試和談話中涉及的工作描述和未來前景描述有差距。
b)員工對公平的看法
在組織支付的工資上，員工基本上都覺得付出的不等於得到的。幾乎所有受訪員工都認為自己的時間和精力沒有得到公司的回報。說到個人對組織的薪酬是否合理的感受，大部分員工都認為不合理。
通過訪談發現，在公司被提拔到領導崗位的員工都覺得“公司的提拔是公平合理的，有暢通的晉升渠道”。而對於那些不擔任管理職務的員工，尤其是工作時間較長的員工，他們對公司晉升的認知大多是不合理的。